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1、战略地图,战略管理之,课程提纲,第一讲 什么是企业战略,什么是企业战略,企业战略的六大特征,认识企业战略,认识企业战略,一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 彼得德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业的任务是什么。 彼得德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？ 彼得德鲁克,什么是企业战略,企业战略是设立远景目标并对实现目标 的轨迹进行的总体性、指导性
2、谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。,通俗说法：企业战略就是企业长远的、全局性的计划和任务,毛主席：战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。（中国革命的战略问题第三节，1936年12月）,书面解释,通俗说法,名人说法,1,2,3,企业战略的六大特征（一）,企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。,企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营
3、环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。,兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有长效的稳定性。,指导性,全局性,长远性,1,2,3,企业战略的六大特征（二）,竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的
4、发展。,立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系,企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究的深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段的人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略才能引导企业健康、快速的发展。,竞争性,系统性,风险性,4,5,6,课程提纲,第二讲 什么是战略地图,战略地图的模型,战略地图的来源,公司的战略地图是什么,战略地图描述示意图,为什么要用战略地图,战略地图绘制六步曲,战略地图模型,人力资本,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面
5、,学习与成长,F1增加利润率,F2降低成本费用,F3提老老客户收入比重,F4增加新业务收入,信息资本,组织资本,L1保留核心员工,L2提高员工专业能力,L3提高信息系统基础,L4客户导向的企业文化,产品/服务特征,关系,形象,C1提供质量稳定价格合理的产品,C2客户伙伴关系,C3信誉良好的公众形象,客户价值主张,L6客户导向的企业文化,L5收入跟业绩挂钩,L7共享最佳实践,战略地图的来源,战略地图由罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，
6、企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作战略地图化无形资产为有形成果出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略
7、因果关系图。,战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行清晰明确的量化、落地的一种工具！,公司战略地图是什么,在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。,战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,战略描述示意
8、图,企业战略,财务 “为使股东满意我们应该达到什么样的财务目标？”,客户 ”为了达到我们财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务？”,内部流程 ”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”,学习成长 ”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”,将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统,为什么要用战略地图,为什么要做战略地图呢？,如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？,战略地图的最大益处在于沟通战略,战略管理描述战略衡量战略沟通战略,战略管理SMBSCSCO,企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很大程
9、度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。,1,此外战略地图说明企业如何创造价值,生产率战略,财务层面,增长战略,客户层面,内部层面,学习与成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,2,确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。,生产率战略,财务层面,增长战略,客
10、户层面,流程层面,学习成长,长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,产品/服务特征,关系,形象,3,根据战略和财务目标，从产品/服务特征、与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 R&D组合 设计/开发
11、 上市,法规与社会流程,环境 安全与健康 招聘 社区,学习成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织成本,产品/服务特征,关系,形象,4,根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,选择 获得 保持 增长,创新流程,机会识别 R&D组合 设计/开发 上
12、市,法规与社会流程,环境 安全与健康 招聘 社区,学习与成长层面,人力资本,信息资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,组织成本,产品/服务特征,关系,形象,5,根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。,财务层面,生产率战略,成长战略,长期股东价值,增加收入机会,提高资产利用率,改善成本结构,提高客户价值,客户层面,客户价值主张,可用性,质量,价格,选择,服务,功能,品牌,伙伴关系,流程层面,运营管理流程,供应、生产、分销、风险管理,客户管理流程,选择、获得、保持、增长,创新流程,机会识别、R&D组合、设计
13、/开发、上市,法规与社会流程,环境、安全与健康、招聘、社区,产品/服务特征,关系,形象,学习与成长 层面,人力资本,信息资本,组织资本,创造协同关系,战略工作组群,战略IT组合,组织变革议程,创造准备,技能 知识 价值,系统 数据库 网络,文化 领导力,协调一致 团结工作,+,+,6,企业战略地图绘制六步曲（一）,确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；,调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户
14、价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；,确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；,第一步,第二步,第三步,企业战略地图绘制六步曲（二）,确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；,提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以
15、提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。,第四步,第五步,第六步,23,“战略目标”要点,目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施,动词,形容词,名词,行动,.描述,结果,+,+,实现最大 投资回报,开发世界级 员工队伍,减少行政 成本,生产率战略,增长率战略,SET1：确定股东价值目标,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质 客户收入,提高资产 利用率,提高成本竞争力,首先确定战略目标，如追求持续赢利能力、投资汇报最大化,其次，找出支持战略的财务目标，如为获得持续赢利能力，需实现高增值下的高增长，同时提高生产率,1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色,用箭头明确各财务目标，以及财务目标和战略之间的关系,财务,SET2：确定客户价值主张,财务,客户,价值步步领先,质量零缺陷,个性化的客户解决方案,优质的星级产品服务,标准的领航者,产品持续差异化,持续赢利能力,高增值下的高增长,提高生产率,通过创新提高收入,增加优质 客户收入,提高资产 利用率,提高成本竞争力,根据战略和财务目标确定客户价值主张,箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系,1、建议客
