方太行业销售与市场营销管理

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1、,行业销售与市场营销管理基准分析 案例 宁波方太厨具有限公司 2002年9月2日,内容 页码,概述 3 海尔案例 6 西门子案例 34 樱花案例 56,A. 概述,罗兰贝格选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析, 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处,行业基准分析概述,海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义, 有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的ABC分类管理等实施是值得方太借鉴的,西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三级市场的管理模式是值

2、得方太借鉴的,樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的,B. 海尔案例,海尔集团是国内家电制造业的优秀代表,1984/121991/12 (7年) 名牌战略阶段,1991/121998/12 (7年) 多元化战略阶段,1998/12 国际化战略阶段,海尔集团概况,主要表现,国际化战略远景 5年内进入世界500强 五个 “全球化” “三位一体” “三个一” “三个零” “三融一创”,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,通过速度和创新, 开发差异化的、满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则,竞争原

3、则 差异化: 针对细分市场开发差异化产品, 使竞争对手难以模仿, 无法跟进,差异化的手段 速度: 以最快速度满足用户需求 创新: 围绕有价值的订单而创造性的破坏,产品生存原则 高附加值: 满足用户个性化需求的基础上, 基于用户期望之外的服务和产品,海尔产品战略 的核心内容,海尔的现行定价策略是基于为消费者创造的价值为关注点, 并充分考虑消费者需求和外部市场等因素, 确定产品销售价格,定价策略,方法,分析,海尔通过构建工贸公司形式的分销网络, 直接覆盖零售终端. 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业,海尔销售渠道总视图,海尔,消费者,网点建设, 销售目标, 费用控制,资金回笼,商流

4、本部销售管理,海尔区域销售形式,工贸公司管理,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,10个大区事业部,42个工贸公司,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,海尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上, 转向第三方公共物流平台, 成为海尔未来重要的利润来源之一,物流本部,采购事业部,配送事业部,分拨物流 事业部,第三方公共 物流平台,“1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点,服务是海尔的核心竞争力之一, 在整体战略中具有最高优先级 服务战略选择 差异化战略 领先战略 服务战略目标: 1234服务模式 一个结果: 服务圆满 两个理念: 烦恼到零, 真诚到永远 三个控制: 3个10PPM

5、 四个不漏: 记录用户问题, 处理用户问题, 复审处理结果, 反馈与追究责任,商流本部的核心部门之一 以特约维修站方式外包,三层结构: 总部呼叫中心, 42区域电话中心和特约维修站网络 服务网点覆盖至县级 根据服务量预测与分析, 规划服务网点数量,服务系统定位 信息中心: 收集用户需求和市场信息 文化中心: 传播海尔文化 培训中心: 培训用户和员工 服务设施定位 集成化的呼叫中心与服务信息系统平台,海尔服务战略概述,海尔集团营销组织结构 ,海尔各地工贸公司的组织结构,海尔的营销组织有利于贴近市场终端, 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题,优点,海尔营销组织的特点,矩阵管理: 企划部、广告

6、部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理, 收集信息, 并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况 内部优化: 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价, 对于体系问题有权责成整改 费用整合: 本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动; 产品事业部负责新产品上市推广, 并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动 双重管理: 工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导 物流整合: 物流业务完全与各工贸公司相分离, 在总部层面实现整合,缺点,组织扁平化, 反应速度快 地区决策权力大, 有利于区域营销

7、贴近市场, 强化终端 目标管理为主, 目标量化, 分解可行, 考核严格, 考核体系较为科学 人财物资源配置既有统一性, 又考虑当地实际需求, 有利于终端营销,存在多头管理, 交叉管理难度大 人员费用大, 组织体系庞大 过分要求量化, 缺乏灵活性 人员激励多为负激励, 人员积极性受挫,海尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划, 强调人才的本土化,通过以市场链为纽带的BPR, 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构,市场链目标: 创造市场美誉, 赢得用户的心 实行市场链的三个转化: 把外部市场目标转化为企业内部目标 把企业内部目标转化为每个

8、人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 组织结构转变: 扁平化: 以顾客至上为中心, 流程间互为市场, 成为扁平而非直线职能的结构 信息化: 以顾客至上为中心, 各流程成为过程连续信息畅通的市场链,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,海尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理,工贸公司组织职能界定较清晰,工贸公司核心功能,SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段,海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向与纵向沟通的有效性,海尔在各地工贸公司设有产品型号经理, 以期获得区域化差异性消费需求,

9、规划真正满足消费需求的新产品,海尔制定销售目标和销售计划的主要方式是 “自下而上”, 强调销售目标的唯一性和挑战性,“自下而上” 的计划方式 强调销售目标的唯一性和挑战性 目标分解到每个人, 与每个人的考核激励挂钩 优点: 充分考虑当地实际和变化趋势 计划准确性高 缺点: 倾向较低的销售目标 销售预测分析能力不一致,海尔商流本部在客户分类的基础上, 制定统一的销售政策基准. 各地工贸可以在不违反统一政策的前提下, 可以结合当地需求, 制定差异化的销售政策,客户分类标准,历史交易记录,A类客户,C类客户,B类客户,+,-,优惠程度,A套销售政策,B套销售政策,C套销售政策,各地工贸公司按照不同类

10、别的客户所对应的销售政策基准, 在不违反统一政策的前提下, 可结合当地实际需求, 制定差异化的实际销售政策,海尔的终端促销员由各区域市场经理 (销售经理) 直接管理, 促销员的选聘和评估由工贸公司根据总部统一规定进行管理,人员编制计划 日常管理 人员调动 促销员绩效评估 促销员增减申请,促销员招聘 人事管理 工资/奖金/福利 组织培训,培训教材编写 培训计划制定 促销员培训实施,合理配置资源 管理控制,提高人员素质 控制人员流失率,提升业务能力,高效的, 稳定的促销员队伍,产品本部市场部负责制定促销计划和促销方案, 并支持和监督各地工贸的实施, 促销活动完成后市场部需要进行效果评估, 并编写报

11、告,广告促销计划与执行流程,促销方案设计 计划制定 为区域市场促销方案提供支持,区域市场促销方案设计 计划制定,进度监控 阶段评估/调整 成本控制 质量控制,实地协助实施,促销效果分析 编制评估报告,收集市场信息 收集销售数据,媒体数据调查 协助完成促销评估,海尔通过各地工贸公司直接覆盖到县级零售终端,人力成本高 自建分销体系前期投入大 管理难度增加,有利于传播海尔文化和海尔品牌 政策贯彻能力强 统一协调, 统一行动,各地工贸公司,大型城市,省会城市,地级城市,县级城市,县/镇,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,客户分为ABC三类, 并制定不同的价格政策, 统一供价, 但不同返利. 全国

12、统一零售价. 通过分级授权审批和事后追踪/监控手段来控制整个价格体系,全国统一零售价 全国统一供价 按照客户分类, 提供不同返利比率 分级授权审批返利政策 通过事后追踪/监控手段进行监管,海尔成品物流运作体系概述 ,海尔成品物流总视图,2个全自动物流中心,42个配送中心,可调用1.6万辆车辆资源,SAP管理信息系统,生产基地,基地成品 物流中心,配套,48小时,42个物流配送中心,客户,客户,客户,一次物流,二次物流,海尔物流运作完全与销售体系相分离, 依托信息系统支撑, 实现快速响应的流程化运作,海尔物流系统整合前后的KPI指标对比,客户订单响应时间: 36天 原材料库存资金周转天数: 30

13、天 原材料库存资金占用: 15 亿元 基地仓库面积: 20 万平方米 供应商数量: 2336家 成品到货及时率: 95%,客户订单响应时间: 10天 原材料库存资金周转天数: 10天 原材料库存资金占用: 6 亿元 基地仓库面积: 2.5 万平方米(立体库) 供应商数量: 840家 成品到货及时率: 99.5%,数据来源: 罗兰贝格咨询访谈,海尔商流本部负责制定年度的服务网点发展规划, 网点选择与评估标准以及考核标准, 而工贸公司售后服务经理负责服务网点管理,商流本部顾客服务部,工贸公司售后服务经理,建立规范/标准 监督/控制 考核/评估 管理/培训支持,服务数据统计/预测/分析 服务体系中长

14、期规划 年度服务网络发展计划 服务体系运作评估,服务网点选择与评估 合同洽谈订立 区域服务质量评估与改善 服务网点管理指导 服务培训支持 服务网点监督/控制 服务网点业绩衡量 ,网点选择流程 网点认证标准 网点建设审批,服务质量标准 服务操作规范 服务网点业绩衡量指标 服务体系业绩衡量标准,服务信息收集/分析 参与制定规划,总部通过制定统一的衡量标准、统一的操作指导书和系统化的培训, 保证服务网点的服务质量水平,顾客投诉率 顾客服务响应时间 服务数据真实性,业绩衡量指标,海尔对于方太的最大借鉴意义在于: 制定清晰的发展战略、“两书一表”和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方

15、法,战略,海尔制定有清晰的公司整体发展战略, 并将其分解、细化到每个功能模块的战略规划和目标,组织,SST管理机制是海尔内部市场链运作模式的重要考核与激励手段 海尔每个岗位都有基于流程的, 明确的 “两书一表”, 结合SST机制保证组织横向/纵向沟通的有效性和组织运作的有效性 海尔通过各种沟通途径, 比如内部报刊、公司网站、宣传材料、员工手册等将公司发展战略目标清晰的沟通到每一个员工,运作,海尔在总部和各地工贸公司均设有产品管理职能, 保证产品规划贴近消费需求, 以及产品推广和促销的有效性 海尔通过制定客户ABC分类标准和统一的销售政策基准, 管理其客户网络,方向和目标的明确,组织运作的有效性,运作管理的有效性,C. 西门子案例,博世-西门子是全球第三大家电制造商, 于90年代中期进入中国设厂. 其在中国的两家独资工厂目前生产西门子品牌的冰箱和滚筒式洗衣机, 市场份额均位居前列,滁州工厂,滁州工厂生产西门子冰箱,德国总部 资金、技术和新产品的提供者,滁州厂年产冰箱 约50万台, 市场占有率 9.87%，名列第四,无锡工厂,无锡工厂生产西门子洗衣机,无锡工厂年产滚筒洗衣