chap11-12项目风险管理和采购管理剖析

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1、第十一章 项目风险管理,项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。 1。风险管理计划编制 2。风险识别 3。定性风险分析 4。定量风险分析 5。风险应对计划 6。风险监督和控制,风险,属性（P305）：随机性，相对性，可变性 分类（P306）： 纯粹风险 & 投机风险 自然风险 & 人为风险 成本（P309） 有形 & 无形 & 预防与控制风险的费用,风险管理计划编制(P313),风险识别(P316),风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动,必须在整个项目过程中经常进行.

2、 风险识别应同时注意内部和外部的风险.前者可以控制，后者很难控制。 风险识别包括识别潜在的风险、引起风险的因素和风险引起的后果,风险识别（P319）,风险识别的工具和技术(P319),系统分解法。 绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好地理解风险的成因及结果。 头脑风暴法：运用创造性思维、发散性思维。 情景分析法：对项目状态的详细描绘。,风险识别,输出：识别出的风险（P322）,项目风险包括： 需求变化； 设计错误，漏洞及误解； 对角色和责任的不当定义或理解； 估算不当； 员工技能不足 对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算： 风险事件的频率； 风险事件带来的损失； 风险可能影响的范围；

3、 风险发生的时间、范围,输出:潜在的风险事件（P323）,对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的，如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。在应用领域中，潜在的风险很少能明确描述，例如： 在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求，而房地产行业则不尽然。 由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发生在生物工程方面。 对潜在风险的描述应包括以下的估算： 发生的可能性 可能发生后果的多样性 预计发生的时间 预计发生的频率,输出：风险征兆（P323）,风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非直接证明。如：士气低落可能是进度计划延误逼近的早期预警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确的结果

4、。,图例：,风险矩阵 风险事件与风险因素,定性风险分析（P324）,工具和技术（P324）,风险概率及影响：将风险概率和后果分档 概率/后果风险评分矩阵：为风险和后果打分 项目假设检验：检验假设的稳定性和假设谬误时对项目造成的后果。 数据精确等级：评估风险数据对风险管理的有用程度。,输出（P327）,项目总体风险等级：与其他项目相比的风险等级 风险优先次序清单：风险对成本、进度、功能和质量影响的程度次序 需进一步分析和管理控制的风险清单：高和中等级的风险需进一步分析 风险性质分析结果中反映的“趋势”,风险等级,图例,风险发生概率的解释性说明 风险影响等级的定义&风险等级对照表 风险可控性评分表

5、,定量风险分析（P327）,工具和技术（P329）,模拟是用一个代表事件或模型分析一个系统或表现。大部分模拟都是基于某种形式的蒙特卡罗分析法。 决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支或代表决策（用方框表示）或代表变化事件（用圆圈表示）。 访谈：与项目干系人进行风险访谈 敏感度分析：确定哪种风险最优可能对项目产生影响,风险应对计划的编制(P330),工具和技术（P331）,风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施通常采用以下三种措施之一： 避规：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原因； 转移：将某风险地结果连同对风险进行应

6、对地权利转移给第三方。 缓解：减少风险事件的预计货币价值有两个方发，一是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生的事件价值，或者两者同时使用。 接受：接受风险事件的后果。接受可以是主动的（例如通过编制盈余计划，在风险事件发生时执行之）或被动的（例如如果某些活动超支，则接受较低的利润）。,工具和技术（补充）,采购：即从直接的项目组织之外获取产品或服务，这通常是应对某些类型风险的正确方法。例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通过与一个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。 采购经常造成由一种风险转化为另外一种风险，例如采用固定价格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。

7、同样，试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。,工具和技术（补充）,应急计划编制：应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。 替代方案策略：风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免。例如，额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的潜在价值的大量文献。 保险：保险或类似于保险的安排，例如担保，可以应对某些类型的风险。可以投保的种类及其成本随不同的应用领域而有所变化。,输出（P332）,1、风险应对计划。风险应对计划应当书面说明整个项目中管理风险的程序。此外，它也说明风险识别和风险量化过程的结果。它

8、应该包括管理不同方面的风险的负责人，如何维护最初识别和量化的结果，如何实施应急计划，以及如何分配储备金。 风险应对计划可以是正式的或非正式的，十分详细或粗略框架的，这取决于项目需要。它是整个项目计划的组成部分。,输出(续),2、其他过程的输入。选定或建议的替代方案，应急计划，预计的采购，和其他与风险有关的输出必须被反馈到其他知识领域的合适过程中去。 3、二级风险：实施某一风险应对措施而产生的风险。 4、残余风险：采取风险应对以后余留的风险。 5、项目修订计划的输入：进入项目计划中。,风险应对措施开发的输出（续）,6、应急储备金。为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成

9、分（例如，管理储备金，应急储备金）进一步详细说明要减轻何种类型的风险。然而这些修饰成分其具体含义却因其应用领域而异。此外，储备金的使用以及确定储备应包含的内容因具体应用领域而异。 7、契约性协议。为了减少或避免威胁，可以签定保险，服务或其他必要项目的协议。协议的条款和条件对减少风险的程度有重大影响。,风险应对措施控制（P333）,风险应对措施控制就是执行风险应对计划以应付项目过程中的风险事件。当变化发生的时候，需要重复识别、量化、响应的基本循环过程。重要的是，必须明白再全面综合的分析也不能正确识别全部的风险和概率，因此需要控制和重复这些过程。,风险监督和控制(P334),工具和技术（P334）

10、,风险应对审计 定期项目风险审核 挣值分析 技术绩效测量 附加风险应对计划,输出（P335）,权变措施计划 纠正措施 项目变更申请 应对计划更新 风险数据库：对风险管理过程中的数据进行收集、维护和分析,案例分析,外包：受益还是受控？,课堂练习,分组讨论：西游记取经的故事是否具有项目的某些特点？如果有，请运用项目管理的相关知识进行类比，描述取经的有关要点，内容包括： 组织结构 人力资源管理 沟通管理 范围管理 风险管理 并讨论：该“项目”管理有何缺点？有什么启发？ ,第十二章项目采购管理,项目采购管理是从买方的角度对买方-卖方关系进行讨论，买方-卖方关系可存在项目的许多层次上。按应用领域，卖方可

11、以称为承包商、厂商或供应商。 卖方以项目方式管理他们的工作，在以下情况下，典型的做法是： 买方成为顾客并因此成为卖方的主要项目干系人。 买方的项目管理班子应关注项目管理的所有过程，而不仅仅是采购过程。 合同的条款和条件成为许多卖方过程的关键输入。这个合同实际上可能包括输入（关键可交付成果、关键里程碑、成本目标）或可能限制项目队伍的选择（例如对于设计性项目，对人员配备的决定经常需要买方的批准）。,项目采购管理过程,采购计划编制 询价计划编制 询价 供应商选择 合同管理 合同收尾,采购计划编制（P343）,采购计划编制是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务以最好地满足项目需求的过程。它涉及考虑是否

12、采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购。 当项目从执行组织以外获得产品和服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询价计划编制到合同收尾的过程。,采购计划编制（P345）,采购计划编制的方法和技术（P345）,1、自制-采购分析：这是一项一般管理技术，用来决定执行组织能否经济地产生出某项具体的产品。分析的两方面均包括直接成本和间接成本。 2、专家评定：这个过程的输入常需要专家评定。这些专家可以来至具有专业知识或培训的团体或个人。包括： 执行组织内的其他单位 咨询组织 行业和技术协会 工业集团 3、租赁分析,采购计划编制的方法和技术(续),4、合同类型选择不同的合同类型或多或少的适合不同的采购

13、类型。合同通常分为三大类： 固定价或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格。定义不明确的产品，买方和卖方均有风险买方可能得不到满意的产品或卖方为提供产品可能发生额外成本。固定总价合同可能也包括达到或超过选定的项目目标（如进度目标）的奖励。,采购计划编制的方法和技术（续）,成本补偿合同：这类合同是指买方按卖方实际成本支付。成本通常分为直接成本和间接成本。直接成本是指为项目直接收益发生的成本（例如，项目全体人员的工资）。间接成本也称管理成本，是由项目执行组织分摊到该项目的业务成本（例如，公司工作人员的工资）。间接成本通常按占直接成本的百分比计算。成本报销成本可以包括达到或超过选定的项目目

14、标（如进度目标或总价）的奖励。 单价合同：按单位服务（例如，专业服务每小时600元或运土每立方米10元）的事先规定金额支付卖方，并且合同总金额是完成工作所需量的函数。,输出（P347）,采购管理计划：描述如何管理剩余的采购管理过程（从询价计划编制到合同收尾）。例如： 采用何种合同类型？ 如果独立估算用做评审标准，那么由谁、何时去做独立估算？ 如果执行组织设有采购部，项目经理班子本身将起什么作用？ 如果需要采购标准文件，应到何处查找？ 采购如何与项目其他方面（如进度计划和执行情况报告）协调。 工作说明书：对采购工作的描绘,询价计划编制(P349),输出：采购文件(P349),采购文件用于邀请潜在

15、的卖方提交建议书。采购文件应结构化，以便于潜在的卖方作出准确、全面的答复。它们应该包括有关的工作说明、要求答复形式的描述和任何要求的合同条款（如合同范本的拷贝、保密条款）。部分或全部文件的内容格式（特别是为政府机构编制时），可能是根据规则进行编制。 采购文件既要严格，以保证答复的一致性和可比性；又要灵活，以允许考虑卖方对满足要求的更好方法的建议。,输出：评审（评价）标准（P350）,评审标准用于对建议书进行排序和评分。它们可以是具体的或抽象的。评审标准经常作为采购文件的一部分。 有时需要确定和编制其他标准以确保评审的完整性。例如： -需求理解：如卖方建议书中所描述。 -总成本或生命期成本：选择

16、的卖方是否提供最低总成本（采购成本加经营成本）？ -技术能力：卖方是否具有或能否合理地获得所需的技术和技术知识？ -管理方法：卖方是否具有或能够开发管理过程和程序，以保证项目成功？ -财务能力：卖方是否具有或能够为卖方获得所需的财务资源？,询价（P351）,询价是从潜在的卖方获得满足项目需求的信息（投标书和建议书），本过程绝大部分实际工作由潜在的卖方支持,一般没有成本直接发生。,询价（P352）,输出：采购建议书（投标书）,建议书是卖方准备的说明其提供产品的能力和意愿的文档。它们是按照有关采购文件的要求准备的。,供应商选择(P352),供方选择的方法和技术（P353）,1、合同谈判。 2、加权体系：加权体系是量化定性数据，以尽量减少供方选择中人为偏见影响的方法。 3、筛选系统：筛选系统是为一个或多个评审标准建立最低执行标准。例如，可能首先要求潜在的卖方推荐的项目经理具备项目管理专业人员资格，然后才考虑建议书的其余部分。 4、独立估算：对许多采购项，采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格。如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，表明工作范围不恰当或者潜在的卖方对工