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1、质量管理体系 -相关基础知识,QHSE部 张允传,QC小组的组建原则,组建原则1：a、自愿参加，上下结合； b、启发下的自愿；c、自愿与指导相结合；d、共识是结合的基础。 组建原则2：a、实事求是，灵活多样；b、从实际出发，不搞形式主义；c、灵活多样的类型和活动方式。 提倡“小”、“实”、“活”、“新”。,QC小组的组建程序,1、自下而上的组建 小组选择活动题目，登记小组，申请注册。 2、自上而下的组建 主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。 3、上下结合的组建 上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。,QC小组的注册登记,1、QC小组的人数 每个小组310人为宜 2、Q
2、C小组的登记每年一次 按小组课题登记每个题目都登记 3、QC小组活动前进行登记 4、半年停止活动的小组应予以注销,生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解决的问题才被选为小组活动的课题：,小组课题类型： 1、问题解决型：现场型、服务型、管理型、 攻关型。 2、创新型：创新型,QC小组的活动程序（一） （问题解决型自选目标值）,1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,QC小组的活动程序 （二） （问题解决型指令目标值）,1、选择课题 2、
3、设定目标 3、目标的可行性分析 4、原因分析 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算,QC小组的活动程序（三） （创 新 型）,1、选择课题 2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策 5、按对策表实施 6、确认效果 7、标准化 8、总结与下一步打算,活动计划,现状调查,“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。,对策表的标准格式(5W1H),检查效果,1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。 2、计算经济效益： 直接经济效益=活动期内的
4、效益-课题活动的耗费 3、课题效果要得到相应职能部门的认可,制定巩固措施,1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。 3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。,标准化阶段推荐应用5W1H,总结和下一步打算,1、总结： （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。 （2）活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）雷达图 2、下一步打算： 题目继续上台阶；选择新的课题；,创新型课题与问题解决型课题的区别：
5、,1、立意不同 创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。 、过程不同 创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。,、结果不同 创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。 、使用统计方法方面不同 创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。,树 图（又叫系统图）,1）原理：树图是表示“某一主题与其组成要素关系”的图示。 2）树 图的两大类型 宝塔型树图（结构型树图）垂直向下展开，表示它们之间的结构包容关系。 侧向型树图（单向展开型树图）向右方展开，表示
6、它们之间的因果关系、目的手段之间的层层保证关系。,宝塔型的树图图型,侧向型（单向展开型）树图,目的 手段1 手段2 手段3 结果 原因1 原因2 原因3,QC小组活动时使用树图的场合,1、问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。 2、创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定） 3、问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。,扬农集团不合格品控制管理办法,职责分配 1、生产部负责不合格品控制归口管理。 2、质监部负责进货检验、产品的最终检验，建立原料、成品一览表。 3、生产部负责不合格原料、成品的评审与处置。 4、各分厂车间负责本
7、部门不合格中间体的评审与处置。 5、各相关部门负责按照评审意见进行不合格品处置。,不合格分类,进货检验的不合格品为不合格原辅材料； 产品实现过程中的不合格品为不合格中间体； 产品最终检验中发现不合格品为不合格成品； 产品已交付和使用时发现的为不合格品。,不合格原料控制管理办法,对不合格原料，质监部以检验报告单通知有关责任部门和生产部。 仓库验证人员鉴别出的不合格辅材直接通知采购部门退货。 生产部组织有关人员对不合格品的性质、严重程度或损失大小等进行评审，填写不合格品评审报告，经主管副总审批后，生产部以不合格品处置通知单将处置措施通知质监部等相关部门。 评审后确认不能使用的原辅材料，由采购部门负
8、责退货。 让步接收的原辅材料，由采购部门办理入库，必须有明确的标识。 让步接收原料，由生产部和使用部门制订使用方案并组织实施，使用部门跟踪其生产和质量情况，形成记录。,不合格中间体控制管理办法,不合格中间体由中控分析室凭检验报告单通知主管车间或分厂。 不合格中间体应严格分隔存放，并悬挂标识。 不合格中间体处置分为： a、报废 b、返工 c、让步使用 工序间不合格中间体处置由分厂质管员负责。 对返工、降级使用应填写返工通知单、降级使用通知单并标识。 返工、降级使用应按工艺规程（作业指导书）中规定的方法进行处理，无规定的应由所在部门进行不合格中间体评审以确定处理方法，分厂负责人批准。 返工中间体经
9、检验符合要求方可转入下道工序。 所在部门负责跟踪其后续生产和质量情况并形成记录。 跨部门的不合格中间体转序由生产部工艺员负责，处置方法同上 必要时，所在部门进行总结分析，提出预防措施。,不合格成品控制管理办法,不合格成品质监部以检验报告单或ERP中的数据通知有关责任部门和生产部。 由所在部门对不合格成品进行标识和隔离。 不合格成品处置为： a、报废 b、返工 c、降低产品质量等级或协议销售 对报废产品应填写报废单； 对返工产品填写返工通知单，并按工艺规程（作业指导书）中规定的方法进行处理，无规定的应由生产部组织相关部门进行不合格成品评审以确定处理方法。返工后的成品应进行重新检验。 降低产品质量
10、等级时，应根据公司制定质量等级标准，核定降级后的产品质量等级，并进行标识。产品按核定后等级标准放行。 与顾客达成协议销售的不合格成品应由顾客对质量状况的签字（章）认可，主管副总批准后方可放行。 必要时，由生产部会同相关部门进行总结分析，提出预防措施。 不合格成品的处理结果须反馈到质监部。,产品交付或使用时发现不合格品的控制管理办法,当产品已交付或使用时发现不合格品，公司应根据顾客投诉要求委派销售部门、质监部和相关部门进行调查。 首先由质监部对产品不合格原因进行调查分析，判断不合格原因是否公司责任，所得结论需经顾客认可。 调查结束，质监部向生产部、主管副总或总经理提交调查报告。 若非公司责任时，
11、公司责成销售部门与顾客协商提供服务的方法、方式。 若为公司责任时，由销售部门代表公司向顾客致歉并代表公司根据合同对顾客进行赔偿、退货或换货。退换回的产品按评审确定的处置意见处理。 处理工作完毕后，应由主管副总召集质监部、生产部、销售部门进行总结、分析，提出纠正或预防、改进措施。,班组争创标准质管线（50分）,宣传公司的QEO管理方针，确保员工知晓公司管理方针、理解偏离管理方针而带来的风险和危害。（不清楚管理方针及偏离的危害扣2分/人次。） 按要求实施或配合实施相关的目标、指标分解项目。（相关的分解项目按期未完成且无原因说明扣5分/项。） 清楚持有的受控文件，并正确使用与保存，禁止在受控文件上涂
12、写、更改。（人为造成受控文件、不清晰扣2分/人次。）,保证操作场所有现行有效的作业指导书，并按要求进行操作与控制。（现场发现有不受控版本的文件扣2分/份；未按要求操作与控制扣5分/项 ） 按检测规程进行过程监测点、中间体和成品的检测，确保检测项目、频次、检测方法、记录等符合要求。（未按规程执行监测扣5分/项；未记录扣5分/项。） 按更新后的变更管理控制程序的要求实施变更评审及验收，落实相关的措施。（未组织落实相关的措施扣2分/项；变更项目已实施而未评审风险扣5分/项。 ）,选择适宜的统计方法对关键工序的测量和监控、产品的测量和监控及其他质量信息进行收集、分析与传递，评价可实施的改进。采取相应的纠正、预防措施。（出现问题未采取纠正、预防措施扣5分/项；措施无效果扣3分/项。） 落实段组级工艺、设备、计量、检斤、特殊过程、标识、顾客财产、产品防护、QC小组等过程的管理要求，确保过程受控。（管理过程不受控，发生不合格项扣5分/项 ） 按要求进行（工艺、质量、环保）巡回检查，及时记录，发现问题进行处置形成闭环并记录，不能实施的上报分厂。（问题处置未形成闭环、记录不充分扣5分/项。 ）,谢谢！,
