现场管理分析和改善121224剖析

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1、现场管理分析和改善,现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流；作为现场管理者生产主管、车间主任、班组长，必须对这三要素和两流作细致的分析和研究，从中发现问题、分析原因、找出解决问题的答案来。,人、物、场所,培训的目的,1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。 2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化。 3、加强现场管理，降低库存、降低生产成本。在文明生产方面前进一步。 4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要

2、效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。 5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；,第一讲 怎样当一个出色的生产主管 一、企业需要什么样的主管,老板需要一个什么样的主管？ 信赖自己的部属。 适时地授权。 善于导入新的管理观念。 听取别人的意见。 时刻保持改革心愿。 办事果断，勇于负责。 有明确的目标意识,员工喜欢什么样的主管？ 相信自己的部下能胜任其职。 能适时授权，调动部属的工作热情。 不断学习新的管理理念，喜欢思考。 善于听取别人的意见。 时刻希望改革，工作有创意 处理问题果断,勇于承担责任。 愿意将成就与部属分享。 喜欢有创新精神的部属。,二、主

3、管的类型 1、 惟命是从型。 2、 埋头苦干型。 3、 事必躬亲型。 4、 压制部属型。 5、 外科医生型。 三、主管的角色 1、人际角色。是头脸人物，领导者，联系者。 2、咨询角色。侦测者，传播者，发言人。 3、决策角色。创新者，解决纷争者，资源分配者，谈判者。,四、主管的功能 规划。知已知彼，百战不殆 组织。团队合作建立共识 用人。知人善任，人尽其才（宋江） 指挥。建立共识，培养使命感 控制。追踪考核，赏罚分明 五、主管的管理技巧 专业性技巧：主要用于基层管理者 人际性技巧：主要用于中层管理者（刘邦） 概念性技巧：主要用于中高层管理者 诊断性技巧：主要用于高层管理者 缜密系统的思考能力 （

4、学会三种语言）,复合型人才是最理想的主管 群体的T型结构和个人的T型结构 懂技术、会管理、能协调、善文笔、纵向精、横向通 六、主管的时代精神 刻苦学习的精神 探索创造的精神 艰苦奋斗的精神 合作共事的精神 积极奉献的精神,车间管理的特点 生产组织的现场性 经营管理的局限性 完成任务的紧迫性 人际关系的直接性,第四讲 班长的时间管理,重要,紧急,要有统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑，战略家的眼光，以自己执着苦干、实干和智慧、潜能，影响人、感染人形成博采众长、合作共事、互补互帮的局面。,七、生产主管的七大管理职能 1、目标设定能力（洞察力、敏感力、远视力） 2、问题分析与管理改善的能力（正确

5、的判断与合理的决策） 3、组织与授权的能力（集中力，应变力，用人不疑，疑人不用） 4、传达与沟通的能力（传达的四种效果，沉船跳海的故事） 5、激励部属的能力（关心爱护部属，帮其克服困难） 6、培育部属的能力（倒金字塔原理） 7、自我革新的能力,第二讲 现场诊断和分析,第一节 生产现场的八大浪费 事实上，大多数企业每天都在“烧钱”，只不过不是用火烧，而是企业中存在着大量的浪费。白白地花掉了许多辛辛苦苦才挣来的钱。如若不信，请看许多企业的情况：各工序旁摆放着大量等待加工或已经加工的零件、在制品；仓库里存放着可供2、3个月的料；随时可买到的普通包装箱半年前采购了一大批，然后逐月慢慢使用所有这一切毫无

6、疑问都会造成场所浪费、租金损失、流动资被金被占用、利息损失、过量储藏的报废、无谓工时的发生、管理成本的增加。这些现象无异于在烧钱。,案例：生产过程的时间组织,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,第二节、怎样进行现场诊断和分析 （一）现场诊断的内容 1、分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消； 2、分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见； 3、分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线； 4、研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状

7、态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法； 5、分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；,通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。 （二）现场诊断的重点 1、搬运分析。 2、停放分析。 3、质量分析。 4、场所环境分析。 5、对操作者的动作分析。 第三节、六何分析法及四种技巧 六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，可使思考改善的内容深化，科学化。具体见表：,六何分析法,第四节、工厂平面布置的学问 一、工厂总面积布置的评价 工厂平面布置的定量分析

8、法 生产活动相关图布置法。 物料流向图布置法 二、合理布置工地的基本要求 1、能够适合90%以上的人进行正常工作。 2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。,3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。 4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。 5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。如有些生产工艺要求工作地必须超净、恒温和防震；严密隔离；严格的温度和湿度等；房间层高、颜色等等。,第三讲 生产作业的方法研究 第

9、一节、向作业研究要效益 所谓作业研究，是通过对作业者的作业分析、班组作业分析、人和机械的配置分析，研究作业者的工作效率，去掉作业中不合理的状态，清除人和物结合的不紧密状态和消除生产、工作现场无序状态，从而建立起高效率的、合理的、紧密结合的文明生产秩序。 1、作业研究的内容 作业研究的内容基本分为两个部分，一部分是方法研究，目的是为了去掉作业中的不合理、不经济和不均衡的因素，寻求最高效率的作业方法；另一部分是作业测定，目的是调查作业时间，规定作业的标准时间（即工时定额）。前者回答了“怎样做”的问题，后者解决了“要用多少时间做”的问题。,第二节、向改善工艺流程要效益 将生产过程分为加工、搬运、停滞

10、（储存）、检查、并收集好如下情况： 1、各过程的程序、分类、名称、工人的分工范围。 2、加工工序使用的机械、胎模具、工夹具、辅助材料、时间、地点、加工批量的大小。 3、搬运。经何处、搬至何处、谁搬运、用何方法、距离、所需时间、搬运批量的大小、使用何工位器具。 4、停滞（储存）。经何处、储存多少、几何形状、停滞时间、管理人员是谁。 5、检查。谁检查、在何处检查、检查内容、使用量检具、所需时间。,在生产现场，潜力大得很 产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。加

11、工时间节约了一半。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。,以上两个例子说明：在人们司空见惯的动作和传统工艺中，大有文章可做。这个文章就是作业研究和动作分析。尤其是动作分析，几乎不化什么成本，却能大大提高劳动生产率。所以，千万不要被传统或习惯所束缚。 美国的吉尔布里士。他十七岁开始进建筑公司，就发现每个工匠，都按各自的操作方法工作，即便是同一个工匠，也不是总按同一操作方法去工作，于是他开始寻找最佳操作方法，他分析了砌砖动作，把原来砌一块砖需要十八个动作，减少到五个动作，从而一个人由原来一小时砌120块

12、砖提高到350块砖，大大提高了工效。,七、向动作分析要效益,从包饺子谈起 插秧的奥妙,动作经济原则 1、能用脚或左手做的就不要用右手做。 2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。 3、不要使双手同时休息，空闲时尽量想法让它做点别的工作。 4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。 5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。 6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短。,动作经济原则,7、把两个以上的工具结合为一个，或者利用便于取材料和零件的容器，来减少工作量。 8

13、、要想长时间地保持对象物与人的良好结合状态，就必须利用保持器具。 9、把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。 10、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。 11、要利用惯性、重力、自然力等还要尽可能利用动力装置。 12、为了减轻疲劳，作业点要保持适当的高度。,第四节、向平面流程要效益 某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米。,第五节、搬运大有文章可做 搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,加工费的约25%40%是搬运费； 工序时间的约70%80

14、%是搬运时间及停滞时间； 工厂的灾害的约85%是在搬运中发生的。,流程经济原则,第四讲 现场定置管理,第一节 现场管理和三大因素 任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态： 人的三种状态 A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。 B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。 C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理

15、和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。 C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。 第二节 人、物、场所三则结合的状态 A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。 B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。 C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,物的三种状态： A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得； B状态物的放置使人和物立即结合，需要

16、经过寻找或转换信息才能达到结合的目的； C状态物处于不需要与人结合的待清除状态。 场所的三种状态： A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要不断保持A状态，改善B状态，清除C状态，使生产能在时间、空间、数量关系上加以计划、组织，形成全过程的动态控制，强化物流管理，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。,人,物,场所,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,第三节 定置管理的实施5S活动,良好的定置管理可用下列话语来表示 生产均衡、调度有方；作业标准、质量保障； 隐患长消、设备正常；物料定置、流动通畅； 节能降耗、