机电工程实施现代化管理的目标

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1、第4章 机电工程实施现代化管理的目标,4.1 机电安装工程现代化管理趋向,4.1.1机电工程项目管理的国际化、集成化、信息化发展趋势 （1）机电工程项目管理的国际化 机电工程建设项目的特点：一是要形成具有使用功能的产品，二是要形成能生产出合格品的产品。越来越多的现代机电工程项目表现出高、大、精、尖、难特点，系统性强，功能齐全，自动化程度高，安装施工难度大。一个公司甚至一个国家都不可能对一个工程所有系统的技术完全掌握和控制。而国际化合作是做好机电工程项目管理的最好方式。,（2）机电工程项目管理的集成化 机电工程项目管理的集成化理念不仅针对建设项目的全寿命周期管理，而且包括项目工期、造价、质量、安

2、全、环境等要素的集成管理。前者指工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程的管理，一般可分为前期决策阶段、设计阶段、施工阶段、运行阶段、项目后评价筹阶段，全寿命周期管理的思想是通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。此外，还应考虑项目组织管理体系的一体化。 机电工程建设项目更多地具备了系统性、复杂性、长期性、综合性等特点。这些特点所要求的管理方式与常规工作所要求的管理方式有很大的不同，项目管理中各参与方之间的关系也必然有很大改变。工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与各方及各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目

3、实施的全过程进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品。而为了适应项目参与各方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代机电工程项目管理的趋势。全过程工程项目集成和全要素工程项目集成属于全新的项目管理理念，需要与之相适应的项目管理组织结构作为依托，最根本的做法是把注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局角度对项目管理执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免影响工程正常进行情况的发生。在我国，加强工程全寿命期管理对工程界和整个社会意义非凡。,（3）机电工程项目管理的信息化 随着知识经济和网络信息

4、时代的到来，机电工程项目管理的信息化已成为必然趋势。 欧美发达国家的一些工程公司、咨询公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现项目里的网络化、虚拟化。国内外许多企业已经开始大量应用项目管理软件，根据跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差、分析原因、研究纠偏对策、实施纠偏措施。有的企业还从事项目管理软件的开发研究工作，借助有效的信息技术，将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系管理等与项目管理的核心内容（内容成本、质量安全、进度工期控制）相结合，建立基于Intenet的项目管理集成化信息平台.将成为提高工程项目管理水平和企业核心竞争力的有效手段。,

5、4.1.2机电工程项目集成化管理 机电工程项目管理集成化可以概括为以下三个方面：（1）项目全寿命期管理；（2）项目全要素成本管理；（3）全面一体化管理。 （1）项目全寿命期管理 机电工程项目全寿命期可以分为以下几个阶段，如图4-1所示。,工程项目全寿命期管理是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分离的前期决策阶段、项目建设实施阶段和项目运行阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划、建设、运行的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升。,工程项目全寿命期的基本禀赋是在工程项目建设阶段形成的，建设过程中的任何问

6、题，如工程规划和工程设计的缺陷、工程系统的质量问题等都是在这个阶段产生的。从工 程项目全寿命期影响曲线可以看出(见图4-2)，工程一经投入使用，工程的基本禀赋就定下来了，不能或很难改变。 图4-2 工程项目费用曲线和影响曲线 另外，建设阶段资源投入量最大，专业性工作和管理工作也最集中，会产生大量的污染，对环境有重大的影响，其工程管理最重要、最复杂，效果也是最大的。所以必须从全生命期角度抓好工程建设管理。,项目全寿命周期管理的主要内容包括目标系统、组织系统、信息系统等方面。 1)目标系统。包括建设目标(工程质量、建设工期和建设投资)、运行目标(服务质量、运行成本和经济收益)。 2)组织系统。工程

7、项目全寿命期管理组织系统是指业主方项目全寿命管理组织一体化，以及业主与工程项目参与各方之间的相互关系。 项目全寿命管理组织一体化应考虑的因素主要有： 项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段，项目组织形式的选择; 项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间管理界面的协调性。 3)信息系统。实施建设工程项目全寿命期集成化管理，需要有工个使项目策划、建设实施、运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统。该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目全寿命期中进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。业主

8、应成为实施建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统的主推动者。,（2）项目全要素成本管理 由于项目目标之间的对立统一关系，使得建设工程项旨成本的控制不仅要考虑建设工程项目本身建造成本的控制，同时应考虑工期成本、质量成本、社会成本等方面的控制。 1）项目工期成本。项目工期成本即指建设工程项目本身的建造成本，又可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本会随着工期的缩短而增加，间接成本会随着工期的缩短而减少。在考虑项目总成本时，还应考虑工期变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时间价值等。项目成本与工期的关系如图4-3所示。为了控制项目工期成本，需要从多种进度计划方案中寻求项目总成本最低时的工期安排。

9、,2)项目质量成本。项目质量成本是指在建设工程项目的设计、实施和实用阶段为达到规定的质量水平而支出的一切费用以及因未达到规定的质量水平而造成的损失费用总和。具体包括：控制成本、损失成本及特定情况下的外部质量成本。 控制成本。包括预防成本和鉴定成本。预防成本是指为了防止项目质量缺陷和偏差出现，保证项目质量达到质量标准所采取的各项预防措施而发生的费用。鉴定成本是指为了确保项目质量达到质量标准而对项目本身以及对材料、构配件、设备等进行质量鉴别所需的一切费用。 损失成本。包括内部损失成本和外部损失成本。对施工承包单位而言，内部损失成本是指在施工生产过程中，因施工指挥决策失误、施工中违反操作规程、施工成

10、品保护不善以及由于施工工具、机械保养不善引起工程质量缺陷而造成的损失，还包括为处理质量缺陷而发生的费用。外部损失成本是指工程交工后，项目在使用过程中出现工程质量缺陷而应由施工承包单位负责的一切费用总和。 外部质量保证成本。指在合同环境下，承包单位根据业主提供的要求而提供客观证据的演示和证明所支付的费用。具体包括：为提供特殊的和附加的质量保证措施等支付的费用；产品的证实试验和评定的费用；为满足业主要求，进行质量管理体系认证所支付的费用等。,项目质量成本中的控制成本和损失成本与质量水平之间存在一定的关系。当项目质量水平较低时，预防成本和鉴定成本也较低。随着项目质量水平的提高，预防成本和鉴定成本就会

11、随之增加。损失成本的情况则正好相反。项目质量成本与质量水平之间的关系如图4-4所示。 项目质量水平的提高需要采取更多的预防控制措施与检验手段，这样会使控制成本增加；与此同时，项目质量水平 图4-4 项目质量成本特性曲线 的提高却能够减少内外部损失，从而会降低损失成本。于是，便存在一个最佳质量水平点，使得预防成本、鉴定成本、内 部损失成本和外部损失成本四项费用之和所构成的质量总成本最小，此时的质量总成本即为最佳质量成本。,3)项目社会成本。随着经济全球化和跨国公司对世界力与日俱增，企业社会责任运动逐步发展为国际化潮流。所谓企业社会责任，是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、业

12、主、供应商、金融机构、社区以及所在地政府的社会责任。当然包括企业员工的安全、福利、教育以及社会公益事业、环境保护等方面的责任，企业要承担社会责任必然会加大项目造价。控制建设工程造价必须考虑社会成本。,（3）全面一体化管理 所谓全面一体化管理，是指企业在其所有领域内以质量、环境、职业健康安全为核心，以全面质量管理理论为基础，依据国际管理性标准框架，融合其他管理要求，集成ISO 9000质量管理体系普遍推行后，ISO14000环境管理体系和OH SMS18000职业健康安全管理体系及卓越绩效管理模式标准，通过建立一体化管理体系，优化整合协调一致管理，其目的是使顾客满意及员工、相关方受益而达到长期成

13、功的管理途径。,4.1.3机电工程项目管理新理念 （1）可持续性 技术创新管理 材料管理 环境管理 项目风险管理 安全管理 人才管理 项目管理模式 工程项目管理的可持续性要求管理模式必须创新，从系统工程、高技能专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。 建筑行业的管理模式应鼓励向联合、创新方向转变，赋予总承包模式更深刻的内涵。,（2）以人为本 建设工程项目管理者应建立以人为本的全新理念。这里的“人”，指管理人员、作业人员、项目管理组织和项目管理的相关组织。这里的“本”，指根本、基本、原本和资本。“工程项目管理以人为本”，是指工程项目管理为人，工程项目管理管人，工程项目管理造就人，工程项目

14、管理依靠人，工程项目管理要处理好人际关系以及工程项目管理应建立人才战略。 （3）培育项目文化 目前，国内比较权威的定义是：项目文化是项目参与各方普遍认可和遵循的具有项目特色的价值理念、行为规范和思维模式的总和。其主要内容包括三个方面：1）项目组织所遵循的核心价值理念，如“项目利益高于一切性”；2）项目组织的各参与方按共有的价值理念和行为标准进行项目实施;；3)项目文化主要体现在角色文化和任务文化的培育，也涉及个性文化的培育。,项目文化是一种从参与项目建设的组织中形成的组织文化，以“项目利益高于一切”的指导思想来统一参与项目建设的各组织成员的力量和行动。在动态联盟中，项目文化如一根红线，将项目参

15、与方利益高度统一起来。项目文化有其独特的个性，不同的项目具有不同的项目文化，比如在项目价值理念和行为标准等方面的差别。但是，基于项目信息门户的各种项目有其共同的文化特征，即基于信任的文化理念。 1）重视培育项目信任文化。大型工程项目参与各方以信息门户为纽带，建立了相互协同工作的动态联盟(虚拟组织)，信任文化是维持动态联盟运作的重要支撑。英国伦敦商学院的韩迪教授在信任与虚拟组织一文中指出：“没有信任就没有虚拟组织”。 基于信任文化产生较强的凝聚力。项目参与各方与业主均是短期合同关系，项目文化有助于协调传统建设模式中业主方、设计单位、施工单位和供货单位相互之间以及各方内部的矛盾。项目文化通过共同价

16、值观和理念的培育，强化各方的合作与信任，在共同的项目利益基础上，形成巨大的凝聚力。 相互信任的文化是项目信息门户成功运用的保证。项目信息门户的成功实施取决于参与各方的统一认识和共同努力。在“项目利益高于一切”理念的指导下，参与各方建立了信任的基础，以积极的态度对待信息门户，及时更新信息，保证信息的正确性和准确性。,基于信任的项目文化可以减少项目运作的交易成本。大型工程项目环境下，各项目参与方之间是以协议为纽带的联盟关系。各参与方在合作时为了防范机会主义行为的生，通常在协议中尽可能详细地制定防范措施，而且在合作中还必须对合作者进行有效的激励与监督。通过培养项目参与方之间的相互信任，可以提高其自觉性，减少对合约的细节化要求，从而减少签约成本、监督成本及激励成本，使交易成本下降。 基于信任的项目文化可以提高项目的运作效率。建立了相互信任的基础，项目各参与方信息沟通与合作意愿大大加强，通过在工程设计、施工和监理等方面信息的交流及反馈和知识的共享，可以及时了解项目进展情况和预测可能发生的问题，迅速解决和缩短建设周期，从而使合作效益提高。,2）加强