第八章-供应链运作的协调管理

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1、1,第8章 供应链的协调,2,3,内容提要,8.1 供应链失调及其牛鞭效应 8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆 8.3 目标不一致问题的协调,4,8.1 供应链失调及其牛鞭效应,8.1.1供应链失调及其分析 8.1.2牛鞭效应及其分析 8.1.3供应链失调对经营业绩的影响,实例：供应链运作缺乏协调的损失,2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”它发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。,6,8.1.1供应链失调及其分析,供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，

2、同时也受到供应链的不确定性因素的影响。,7,不确定性因素,现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种形式的不确定性。 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和生产网络中传播。 供应链上的不确定性拥有多种来源，它们决定了供应链库存投资大小和服务质量优劣。,8,不确定性的多种来源,第一，供应商供货的不确定。 第二，生产过程的不确定。 第三，客户需求的不确定性。,9,8.1.2牛鞭效应及其分析,供应链失调的结果就会导致牛鞭效应（Bullwhip Effect，或称长鞭效应），即“供应链需求波动放大效应”（Demand

3、 Amplification）。 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量的需求波动（方差），要大于向最终消费产销售量的波动（方差），并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。,供应链上需求变动程度增大的现象,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,单位/周,顾客,配送中心,工厂,供应商,时间,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,如果将图一中的四个分图合在一起，就可得到图二,需求信息放大效应（牛鞭效应）,宝洁公司发现，它的一个主要产品婴儿纸尿布的生产量的计划波动

4、很大，从而使得其向供应商订购的原材料的数量有相当大的波动。 但是沿供应链往下再研究零售点的销售量，却发现波动很小，即市场上对纸尿布的需求实际上是相对稳定的。也就是说虽然市场对最终产品的需求是稳定的，但是供应链上游接收的订单却波动很大，且越往上越大。这样给制造商以及原材料供应商满足订货要求带来了很大困难，也增加了库存成本。,牛鞭效应（例子）,如图三，美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求和订货策略时，发现公司向其原材料供应商的订货量随着时间的推移其波动幅度非常大，然而该产品的零售数量虽有波动但很小，因此可推测顾客需求是相当稳定的。,惠普也有类似的问题,惠普公司在其打印机供应链中也发现，在沿着从零

5、售商到批发商、从批发商到惠普的打印机制造部门，直至其集成电路采购部门的整个供应链中，订单的波动在不断放大。这使得惠普按时履行订单合同的难度大为提高，并带来了成本的增加。 此外，人们在对服装、食品，甚至汽车工业的研究中，也发现了类似现象。,牛鞭效应的原因,1) 基于订单的预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”,2) 批量订货,在供应链中，每个企业都会向其上游订货。 供应商往往要求销售商在一定数量或一定周期订货 销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量。

6、为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。,3)竞争性的价格策略,促销方式带来的销量上升 诱发顾客进行提前购买； 抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客； 按照经济学的需求价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。,4)产品短缺时按比例供应的策略,当市场对惠普LaserJet打印机的需求量大于惠普公司的供货能力时，惠普公司就采取了上述按比例给经销商提供打印机数量的做法。结果，惠普公司收到的订单订货数量剧增。在惠普公司投入大量人力、物力加紧生产LaserJet 打印机时，获得了惠普公司按比例供给的打印机数量就已经基本满足的经销商开始大量取

7、消先前人为增加的订单量，结果导致惠普公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。,19,5)交货周期 若交货周期较长，则需要增加常规库存，使库存量增多，这样，整个供应链面对需求波动的应变能力较弱。,20,8.1.3供应链失调对经营业绩的影响,一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而在各个方面损害整条供应链的运作业绩。下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的影响。 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到的分销商的订单变动性比零售商处顾客对尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨论这种变动性的增加对尿布供应链中各种业绩的影响。,21,对经营业绩的影响,生产成本 库存

8、成本 补给供货期 运输成本 送货和进货的劳动力成本 产品的供给水平 供应链中的各种关系,22,对经营业绩的影响,在供需过程中，存在一种称之为Hockey stick 的现象，即在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。 在许多公司里面，这种现象非常明显，其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。,2. 曲棍球棒(Hockey-stick)现象,补充：另一种供应链失调,Hockey stick问题的影响,Hockey stick现象的存在，

9、给公司的生产和物流运作带来很多负面的影响。在这种情况下，公司在每个考核周期的期初几乎收不到经销商的订单，而在临近期末的时候订货量又大幅增加。尤其在快速消费品行业，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生产模式，为了平衡生产能力，公司必须按每月的最大库存量而非平均库存量建设或租用仓库，Hockey stick现象使公司的库存费用比需求均衡时高很多。,此外，这种现象使公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初时闲置，而在期末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，厂内搬运和运输的车辆不停运转，但有时还是短缺，从而不得不从外部寻求支援。这种情况不仅使公司增加更多的加班和物流

10、费用，而且工作人员的差错率增加，送货延误的情况也时有发生，公司的服务水平显著降低。,企业内部对销售人员的激励机制有可能造成这种现象。 在快速消费品行业,公司为了促使经销商长期更多的购买，普遍采用一种称之为总量折扣(Volume Discounts)的价格政策，这种促销政策是造成Hockey stick 现象的根源。 后者是供应链协调的问题。,曲棍球棒(Hockey-stick)产生的原因,如何解决Hockey stick现象？,采取总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式 对不同经销商采取不同的统计和考核周期，从而让经销商的进货行为产生对冲 共享需求信息和改进预测方法，更准确地了解经销商的外部

11、实际需求，设计合理的折扣点,29,8.2 供应链协调的障碍因素和管理杠杆,8.2.1供应链协调中的障碍因素 8.2.2实现协调的管理杠杆,30,8.2.1供应链协调中的障碍因素,信息传递障碍 运营障碍 定价障碍 行为障碍 激励障碍,31,信息传递障碍,（1）按照订单而不是顾客需求进行预测 传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据 各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求 各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改” （2）信息无法共享,32,运营障碍,（1）大批量订购 （2）补给供货期延长 （3）定量配给和短缺之间的博弈,33,定价障碍,（1）批量折扣 （2）价格波动降价促销,34

12、,行为障碍,行为障碍就是指引发牛鞭效应的组织内认知问题。这些问题往往与供应链构成方式及不同企业之间的沟通方式有关。可以说上面介绍的其它障碍都和行为障碍有关。 各成员作出各种行为时只考虑其对自己的影响； 各成员只注意他们自身的局部情况，而不挖掘问题的根源； 只分析自身的情况而不考虑他人处境，导致供应链各成员互相指责对方； 供应链各成员都不从自己过去的行动中吸取经验和教训来为下次做更好的准备； 信任的缺乏使得各成员互相投机取巧,35,激励障碍,（1）供应链职能部门或企业的局部最优化 （2）销售人员激励,实例：供应链运作缺乏协调的损失,2001年4月16日，思科公司引以为豪的供应链发生了“大事故”它

13、发布警示性公告，称不久将报废价值25亿美元的过剩原材料。这个数字相当于思科当季销售额的一半，是美国商业史上金额最大的一次库存注销。 错误的激励手段奖励迅速交货的供应商。这使得供应商有极大的动机建立缓冲库存，而毫不考虑思科的真实需求。到了最后，思科已经无法迅速截断供应渠道中源源不断的原材料和半成品供应，只能采取“壮士断腕”的措施。 给所有企业上了一课：对供应链合作伙伴采用激励措施时一定要慎重再慎重。,37,8.2.2实现协调的管理杠杆,信息共享 提高运营业绩 设计定价策略以稳定订单规模 构建合作伙伴关系和信任机制 设计激励措施保证目标保持一致,38,信息共享,供应链各成员共享柜台销售点（Poin

14、t-Of-Sale）的销售数据，且以此来作为对未来的需求的预测依据； 供应链各成员对未来的需求施行共同的计划和预测，如Wal-Mart和宝洁公司采用协同规划、预测和补给（Collaborative planning , Forecasting & Replenishment, CPFR）方式来达到对未来的需求作正确的预测； 货物的补充统一由其中一方来控制,如CRP和VMI的货物补充方式。,39,提高运营业绩,可采用EDI等措施来减少订货提前期，以此来降低对产品需求预测的不确定性； 降低批量大小； 通过采用电脑来简化订货流程，应用EDI及B2B也可大大降低了采购成本； 采用满载（TL）运输，生产

15、商统一运货给各零售商以及供应商统一运货给各生产商等办法降低运输成本； 以过去销售情况或共享的信息来分配供货数量。,40,设计定价策略，稳定订单规模,将“批量折扣”改为“数量折扣”，以减少订货量的变动幅度，从而削弱牛鞭效应。 采用每日最低限价（EDLP）或在促销期间限制促销数量及根据最终卖给顾客销售量付款给零售商，使提前采购（Forward Buying)降到最低水平；,41,构筑战略伙伴关系与信任机制,一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往

16、能降低供应链中各企业之间的交易成本。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无须耗费人力去进行预测。再如，如果零售商信任供应商的产品质量及送货承诺，那么他就不必耗费人力去计量与监察。总之，供应链中各企业通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就可以避免因重复劳动造成的浪费。交易成本的降低及准确信息的共享，有助于缓解牛鞭效应。,42,设计激励机制保证目标保持一致,（1）协调各部门的激励机制 （2）协调定价 （3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量,43,8.3 目标不一致问题的协调,供应链各个企业的目标不一致是导致供应链失调的主要原因。目标不一致使得各企业以自身利益为重，追求局部最优化而致整体失调。,44,目标不一致的原因,一是各企业的决策制定者还没有意识到协调的重要性，或者不知道如何才能协调。这种情况下，只需要说明协调的积极意义即能解决。 第二个原因是各企业的决策制定者（即向供应链上游传递需求