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1、,平衡计分卡战略地图,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,沁园春,年终总结，千字已少，万字才好。 看企业领导，行色匆匆；公司上下，顿失滔滔。 经理抱怨，员工愤怒，欲把责任向天抛。 须澄清，看业绩合同，并无此条。 战略如此多娇，引无数员工竞折腰。 惜人力资源，不敌对手；内部流程，略显糟糕。 客户投诉，渠道不畅，怎盼来年好绩效？ 俱往矣，数管理方法，计分卡好。,平衡计分卡发展历程,22种语言,18种语言,12种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月) The Balanced Scorecard-M
2、easures That Drives Performance 为什么叫平衡计分卡：（驱动绩效的手段）,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work 如何使记分卡和公司组织行动结合起来,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System 如何使用平衡计分卡作为战略管理系统,(2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It（你的战略出问题了吗？）请你描绘它,(2004年2月) Measurin
3、g the strategic Readiness of Intangible Assets（如何来衡量（评估）你的战略准备度，无形资产的准备度）你的组织是不是已经准备好来实现这个战略?,Robert S. Kaplan,广泛应用,根据Gartner Group调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。,
4、运用战略地图的企业组织,阿曼科 （制造） 东京三菱银行美洲总部 （金融） 博伊斯办公解决方案 （商业） 邦尼维勒电力 （电力） 皇冠城堡国际 （通讯和广播） 达特克斯-欧美达 （制造） 格雷赛拉卡斯 （制造） 搬运工公司 （唱片销售） 英格索兰 （制造） MDS （健康和生命科学） 通用媒体 （媒体） 国民城市银行 （金融） 西北互助基金 （基金） 盛世 （广告） 塔塔汽车塑料 （制造） 汤姆森财务 （金融） 索恩顿石油 （石油） T. Rowe Price （基金） 沃尔沃财务 （金融）,美国糖尿病协会 波士顿歌剧团 富尔顿学区系统 加利福尼亚大学，伯克利服务管理处 圣玛丽德卢斯诊所医疗系统
5、,经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军,企业,非营利组织,政府机构,平衡计分卡具有完整的战略执行体系,突破性成果,描述战略,衡量战略,管理战略,战略地图,平衡计分卡,战略中心型组织,如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) 如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2),要素1,要素2,要素3,平衡计分卡战略地图是战略执行工具,使命 我们为什么存在,价值 什么对我们重要,愿景 我们希望到哪里去,战略 我们的对策,平衡计分卡 指标和重点,目标值和战略行动方案 我们需要做什么,个人目标 我需要做什么,战略成果,满意的股东,
6、愉悦的客户,高效的流程,士气高昂且训练有 素的工作团队,战略地图 诠释战略(勾画）,10,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,对我意味 着什么?,11,平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来,平衡计分卡,授权 /个人目标 我需要做什么,战略行动方案 我们需要做什么?,使命 我们为什么存在,价值观 对我们最重要的是什么,愿景 我们想成为什么,战略 我们如何实现我们的愿景?,12,平衡计分卡蕴含因果逻辑关系,知识、技
7、能、系统和工具,建立战略能力,为客户带来独特的利益.,驱动财务结果.,实现愿景,装备我们的人员.,平衡计分卡需求评价,1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动，但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。 2.如果我们不提供最近的月度绩效报告，没有人会注意。 3.我们从诸如员工知识和创新、客户关系和浓厚的文化氛围等无形资产方面创造了重要价值。 4.我们现在（或过去曾经）有明确的战略，但却难以成功实施。 5.我们很少回顾我们的绩效指标，并且很少为新的和创新的指标提出建议。 6.我们的高层管理团队把大量时间花费在讨论来自于计划和其他运营问题方面的差异上。 7.我们的预算具有政治色彩，并
8、且主要基于历史趋势。 8.我们的员工对我们的使命、愿景和战略没有深刻的理解。 9.我们的员工不知道他们的日常行为如何为组织成功做出贡献。 10.我们的组织没有人承认绩效评价过程。,【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,平衡计分卡需求评价（续）,11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都
9、是真正的战略行动方案。 12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧眉毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩效目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。,1
10、 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,纲要,二、平衡计分卡原理,三、战略地图原理,五、平衡计分卡战略地图应用,一、平衡计分卡战略地图发展历程,四、战略地图绘制,平衡计分卡原理,平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务
11、流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。,业务卓越模式 模型,组织为了实现业务目标所做的事情 - 驱动要素,组织做了那些事情之后所取得的结果 - 结果,业务卓越模式 逻辑,敬业的、胜任的员工,高效的流程,满意、忠诚的客户,卓越、可持续的绩效,组织能力/学习 与成长,业务流程,客户/市场,财务表现,长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡,平衡计分卡,20
12、,动,何为“平衡”计分卡？,财务,非财务,关注重要的少数（Vital Few）（80/20） 关键成功要素(CSF) 关键过程领域（KPA) 关键绩效指标(KPI) 关键行动(KIA) 关注目标的一致（纵向、横向）,平衡计分卡 指标,化战略为行动的平衡计分卡框架,愿景 与 战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,学习与成长层面,内部流程层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,1.根据公司战略，确定期望达到的状态,平衡计分卡 逻辑,2.衡量绩效，识别关键差距,3.关键差距的根本原
13、因分析,4.确定关键待改善区域,5.制定关键改进行动计划,6.确认公司的核心竞争优势,7.另一轮循环,平衡计分卡的五个要点,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系,1.战略被转化为具有因果关系的四个层面,愿景与战略,财务层面,为了财务成功，我们对股东应如何表现？,客户层面,为了达成愿景，我们对客户应如何表现？,内部流程层面,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,学习与成长层面,为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？,结果指标与动因指标,财 务 投资报酬率 客 户 客户忠诚
14、按时交货 内部流程 周转时间和产品质量 学习和成长 员工的技术,1.财务层面,财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：销售收入增长率、息税前利润率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。,2.客户层面,客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉度、NPS等。,3.内部业务流程层面,战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、
15、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、利用率和生产率的各种因素。,4.学习和成长层面,公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。,2.每个层面下的结构化模式,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,如何排列？,2.每个层面下化战略为行动的结构化模式,战略目标,
16、行动方案,预算,评价指标,目标值,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,平衡计分卡的核心词汇,战略目标,行动方案,预算,评价指标,目标值,objective,measure,target,initiative,budget,层面,perspective,平衡计分卡的格式举例,3.业绩衡量指标随战略动态变化,例：某水泥厂,扭亏为盈,市场占有率,应收账款周转天数,生产型客户占有率 直销客户占有率 A级信用客户占有率,5.指标体系之间的平衡关系,短期财务目标 财务目标 有形资产 关注客户需求 滞后指标 结果指标,长期战略目标 非财务目标 无形资产 关注内部流程及成长 领先指标 动因指标,4.指标体系层层分解,成为最佳供货商,提高产品质量,客户收货率达95%,重点制程控制在 C
