生产物流管理4-7剖析..

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1、生产物流管理 物流师职业资格认证培训,主要内容,主要内容,单元4 采购与供应管理,单元 2 生产管理演变,单元 3 物流系统与主生产计划,单元 1 概述,单元 5 生产物流计划,单元 6 能力计划与系统布置,单元 7 生产作业控制,学习目标,了解采购与供应管理的含义； 了解战略采购的基本工作内容； 了解供应管理的基本工作内容。,本单元主要内容,概述,4.1,供应管理,4.3,战略管理,战略管理,文化管理,项目及网络计划,BPR,JIT、LN、OPT等先进生产方式,库存管理,市场分析 需求预测,订单,生产计划,MRP,生产作业计划,生产控制,市场分析 需求预测,生产规划,MRP,生产作业计划,生

2、产控制,能力计划、布置,采购与供应,JIT、LN、OPT等先进生产方式,库存管理,4.1概述,采购被分成几部分？ 生产物流中采购属于哪一类？ 采购工作的主要构成内容？ 在采购中的工作？,4.1.1采购的重要性,在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，他不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔

3、玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？,全球采购的组织 在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。 企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于,公司充分利用该区域的经济、文化、

4、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。 崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。,全球采购的流程 在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买

5、卖之间的桥梁。 “我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这

6、些信息提供给买家。,供应商伙伴关系 在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。 第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”,还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就

7、越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”,4.1.2采购的原则,1集中采购 2分散采购 3影响选择的因素,4.2采购管理,如何明确需求,4.2.1,合同种类与供应商关系,4.2.3,供应商评价与等级,4.2.4,价值工程的思想 在可靠地实现使用者所需功能的前提下，努力寻求寿命周期成本最低的创新方案，以达到合理、有效的利用资源提高对象价值的目的。 价值工程中的价值、功能和

8、成本三者关系如下式：,5.2.4.1供应商评价模型,考虑两方面：供应商能力和积极性 将供应商分为四种,5.2.5供应商等级,认证供应商 优秀供应商 合格供应商 首选供应商 不合格供应商 黑名单,4 谈判招标,又叫议价。 由招标者物色几家客商直接进入谈判阶段，谈判成功，交易即达成。 不属于严格意义上的招标方式。,4.3供应管理,4.3.1供应管理的目标,可靠性 快速响应 柔性化 成本节约 总资产回报率高,4.3.3供应的方式,间接供应,库存管理,确定期量,管理方式,4.3.4供应链管理流程,VMI管理模式 1、企业根据销售统计、销售计划或生产计划等相关信息产生需求计划； 2、企业将需求计划下发给

9、物流中心； 3、物流中心根据实际情况(企业的平均需求量和供应商的供货周期)确定供应商的安全库存，并以安全库存水平作为缓冲，保证客户的需求； 4、物流中心将库存信息或安全库存信息共享给供应商； 5、供应商根据当前的库存量、对企业需求量的预测以及安全库存水平来决定是否需要向物流中心补货，以保证安全的库存水平； 6、企业将订货单发给物流中心，物流中心送货到企业的生产现场。,4.3.4供应链管理流程,不同生产方式供应管理的重点不同 连续型生产（流水线）供应管理重点:保证原材料、动力的连续、不间断供应；加强维护保养；实时监控；保证安全生产。 离散型生产供应管理重点:控制零部件的供应进度,保证供应的成套性

10、。 项目型生产供应管理重点:根据项目进度 供应物流要考虑的因素 市场因素 供应商关系 运输方式 运输单证与保险 采购资金管理,4.4生产物流的自营与外包,4.4.1外包的原则 风险层面 能力层面 规模层面 不确定性 变异系数,4.4生产物流的自营与外包,4.4.2外包的形式和优点 1、形式： 部分业务外包 全部业务外包 物流系统接管 战略联盟关系 2、好处,单元 5 生产物流计划,单元 2 生产管理演变,单元 3 物流系统与主生产计划,单元 1 概述,单元4 采购与供应管理,单元 6 能力计划与系统布置,单元 7 生产作业控制,学习目标,了解厂内物流与物料需求计划的关系； 了解物料需求计划的过

11、程； 了解物料编码和倒排序生产技术。,本单元主要内容,概述,5.1,物料需求计划,5.3,物料编码,5.4,5.2生产物流流程,仓储管理,5.2.1,库存管理,5.2.3,5.2生产物流流程,5.2.1仓储管理 其流程包括： 货物接受、检验、存放、分拣、加工、备货以及发货 其管理包括： 空间布局、储位管理、存储设备和搬运设备选用、信息技术应用以及盘点,5.2生产物流流程,5.2.2物流设施设备,起重机械,运输机械,运输机械,叉车的特点： 很强的通用性；具有装卸和搬运双重功效；很强的灵活性 叉车的种类（按性能和功用）,工业搬运车辆,通道式：货柜式,通道式：托盘式,通道式：贯通式,垂直回转货柜,集

12、装单元器具集装箱,TEU =TWENTY EQUIVALENT UNIT 20英尺标准集装箱,长6米,宽2.4米,高2.4米 USD227/TEU USD227/20GP (general purpose 普通箱/平柜） 20GP 28/45*40*38=409 CTNS,FEU =FORTY EQUIVALENT UNIT 40英尺标准集装箱,长12米,宽2.4米,高2.4米 40GP 近年较多使用40尺高柜(40HC)长12米,宽2.4米,高2.9米。,集装单元器具,REEF CONTAINER OPEN TOP FLATRACKS,托盘的种类,集装单元器具托盘,5.3物料需求计划,MRP

13、原理（复习）,5.3.1,库存信息（重点）,5.3.3,需求计划时标（重点）,5.3.4,5.3.1 MRP的原理,MRP逻辑流程,5.3.1MRP的原理,5.3.2物料清单（BOM）,物料清单(BOMBill Of Materials) 是描述产品结构的文件,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框

14、,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产 品 结 构 树,5.3.3库存文件,产品库存文件包括主产品和所有零部件的 现有库存量、 计划入库量（在途量） 已订未到量 已分配还没有领走量 提前期 生产（订购）批量 安全库存量,5.3.3物料需求计划的时标,1倒序排产的概念及原理,装配件A(Lead Time=6),组件 1 (Lead Time=5),组件 3 (Lead Time=4),组件 2 (Lead Time=6),1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 /DAYS,5.3.3物料需求计划的时标,2倒序排产的计算,5.3.3物料需求计划的时标,3倒序

15、排产的计算步骤,假设：以零件C为例，工作中心的利用率、效率都是0.95，每天开一班为8小时，根据MRP计划，第一批C零件应在第3周周一早上已经在库房中,批量是75。 其完成时间应该是第2周周五下午下班之前完成；由于最后一道工序20完成后，按计划还要安排1天运输时间，所以工序20的完工定在第2周周四的下班时间；工序20的生产时间为6.285小时，工作中心20每天的可用工时为7.22小时，因此，在工序20上的生产时间为6.285/7.22=0.8704天（取整为1天）；而在工作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20的时间都是1天，所以第2周的第2天和第三天用于运输和排队等待；工序10的完成时间应在第2周的第1天下班时间。,分级式数字编码,区段数字编码,国际十进分类,6 应用科学 62工业技术 621机械的工业技术 6218 动力传动 62188 挟具 621882螺丝、螺帽 6218822各种小螺丝 62188221金属用小螺丝