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1、 1 计划运营组织管理体系优化设计及案例分享 文章看点： 1.分析了计划运营管理职能分工的 3 种常见模式及优劣势。 2.以龙湖、万科为例进行案例讲解。 3.结合赛普的实战经验，总结出了新的计划运营组织管理体系优化设计思路。 文/赛普华东区 王爱民 何芸 前言 计划运营管理是企业经营生产组织管理的基本职能，也是重要职能之一。对于房地产 开发来说，重要性同样不言而喻。房地产开发计划运营管理范围根据企业所处不同阶段，可 以涵盖不同的内容，如 PTQC 等，并进行不同程度的差异化管控，以配合企业发展需要。 本文将以计划管理作为讨论的基础，其他诸如运营目标管理、成果管理、决策管理、信息报 表管理等，限
2、于篇幅，并不深入展开。 一、计划运营管理职能分工的三种模式及分析 计划运营管理职能的分工，常见的有三种。模式 A：一并归口管理。项目计划管理和 职能计划管理由一个部门统筹负责。模式 B：双分协同管理。项目计划管理和职能计划管 理分别由不同的部门负责。 模式 C： 三线齐抓共管。 在项目计划管理、 职能计划管理之外， 强化财务运营管理，通常由三大专业，或三个部门负责。 其中，对于第二种模式，项目计划管理根据归口部门不同，则又可细分为两种。一种是 由各项目部分别主导本项目的项目计划管理，称为 B1 模式。另一种则由公司层面的工程管 理部门统一负责各项目的项目计划管理，称为 B2 模式。 以上各种计
3、划管理职能分工的优劣对比。 2 模 式 对比 模式 A 模式 B 模式 C B1 B2 典型特点 1 个部门， 既负责职 能计划管理， 又负责 项目计划管理 总办或运营部门负责职能计划管理 总经理业务秘书、 财务运营岗、工程 计划岗组成运营秘 书组共同负责职能 计划管理、项目计 划管理，而项目部 主要负责项目计划 管理 项目部负责项目 计划管理 工程管理部负 责项目计划管 理 优点 有利于职能计划与 项目计划的衔接； 降低了分别归口管 理的协调成本、 统筹 难度 降低了职能计划和项目计划归口一 个部门管理带来的复合性人才要求 通过财务介入，强 化了财务经营结果 导向，使职能计划 和项目计划的目
4、标 导向、经营导向更 强； 业务秘书的介入， 强化了三年事业计 划对年度、季度计 划的引领，同时， 有利于项目计划的 协调； 工程计划岗，兼顾 了公司资源在项目 间的平衡，加大了 公司对项目的统筹 控制力度 以项目为作战单 元，以生产拉动 前端设计、报建、 采购等环节，并 有 效 服 务 于 开 放、开盘、交付， 有利于项目群的 协同管理，反映 速度较快，有利 于项目良性竞争 由各项目分散 管理，变为公司 层面集中管理， 实现有限人才 的集约运用，有 利于公司资源 的统筹合理配 置 缺点 既懂管理又懂工程 的复合性人才获取 难度较大 职能计划与项目计划由于分部门管 理，统筹难度加大，协同文化要
5、求 高 在一定程度上，职 能 计 划 管 理 被 弱 化，职能计划的归 口管理部门被弱化 对项目经理要求 高，尤其是统筹 协调推动能力要 求高，多项目配 置难度增大 多项目反应速 度相对较慢 缺点对策 通过岗位优化配置， 如增配互补性副职 加强项目计划的 评审，确保项目 计划的合理性 工程管理部门， 按项目，配置计 划管理专岗，专 人跟踪项目进 度，确保及时响 应 强 调 职 能 部 门 归 属，淡化岗位影响 作用，让合适的部 门承担合适的事 典型代表 宝龙、升龙、国购 华润、中粮 招商、首创 万科 以上各种计划管理职能分工，虽然各有优缺点，但是存在共性上的不足。不管是一个部 门统筹管理，两个
6、部门分别管理，还是三个部门共同管理，因为缺少必要深度的分层分级管 理，不利于重大事项的快速协调管理，包括项目计划的统筹协调推进。虽然，有的公司明确 了，通过总经理办公会对年度经营计划进行评审的要求。但是，因为以上不足，存在责任不 够细化，响应不够及时的情况。 3 二、案例分析-龙湖、万科 房地产计划管理是个重点，也是难点。而进度管理又是计划管理的重中之重，对计划管 理的时效性要求高。 因此， 需要有相对独立的专职的机构来承担重大计划管理事项的快速响 应与决策。行业内，龙湖、万科在此方面则进行了若干有效的实践。 龙湖通过设立 PMO（项目管理办公室） ，对项目运营目标、项目关键节点计划、项目 成
7、果、决策会议等进行系统的运营管理。PMO 在决策上分为 3 个层次。第一层次，PMO 成员间通过沟通协调，或项目例会，或项目专题会，解决项目推进过程中需要明确的问题。 第二层次，提交 PMO 召集人，由召集人组织 PMO 会议协调解决。第三层次，PMO 会议 仍不能达成共识的，提交 PMO 最高负责人，即地区公司总经理进行决策。 万科则通过在一线公司设立运营决策小组，或运营决策委员会，对公司年度经营计划、 项目运营目标、项目运营计划（项目一二级计划）等进行综合决策管理。 对比龙湖的 PMO 和万科的运营决策小组职能定位，可发现二者各有优劣。 核心对比 项 龙湖 PMO 万科运营决策小组 决策人
8、 一般决策：PMO 召集人 重大决策：PMO 最高负责人（地区 总） 一线公司总经理 决策层次 3 个层次。 成员之间沟通达成共识， 通过 PMO 召集人与会沟通达成共 识，通过上交 PMO 最高负责人决 策达成共识 2 个层次。与龙湖相比，缺少中间层 次，即 PMO 召集人的中间层次角色 职责作用缺失 决 策 范 围 共性 均包括公司计划类重大决策事项：公司年度经营计划，项目运营目标， 项目一二级计划等 差别 不仅涵盖计划类决策事项，还包括阶 段关键成果审查等职责 一般不包括计划类之外的其他决策 事项，如关键成果审查等。而成果审 查通常由专业委员会，如产品决策委 会员审议确认 优点 三层次分
9、级决策，可以实现决策效率 与决策质量的平衡 运营决策小组决策范围聚焦，突出计 划进度决策管控，与行业高周转要求 契合 缺点 PMO 决策范围偏大，易出现会多、 事多、效率低的负面问题 决策分级层次不够丰富，易产生决策 堆积，对进度及时性保障不利 三、结合赛普的咨询经验，总结出的新方法 通过龙湖、万科的对比分析，可以看出二者的实践对一般企业的借鉴意义，并综合形成 新的借鉴做法。对于计划类管理机构，应优先考虑设置专职机构，实现专注、聚焦，进而 满足计划进度管控的快速响应要求。即借鉴万科的运营决策小组模式，实现聚焦决策、快速 响应，匹配进度管控要求。对于运营管控机构的决策层次设置，在条件许可前提下，
10、应尽 4 可能丰富化。即借鉴龙湖的 PMO 召集人、最高负责人分级分层决策模式，实现分层分级快 速决策，实现效率和质量的平衡。融合万科和龙湖的优秀做法，结合赛普咨询的行业实战 经验，形成运营决策机构职责聚焦、决策层次丰富（分层分级）的复合型计划运营决策管理 机构的新做法，为一般企业的计划运营组织管理体系优化设计提供借鉴。 下面分享两个应用以上新方法的案例。 案例一：A 企业，引入赛普咨询后，在公司层面设立了“项目运营委员会” ，有效解决 了公司重大专业把关与集中决策的管理需求。机构人员组成及主要职责见下表： 专业机构名 称 项目运营委员会 人员构成 主任委员（项目运营最高负责人） ：总裁 副主
11、任委员（项目运营召集人） ：副总裁（分管项目管理中心） 委员：总裁助理、项目管理中心负责人、项目计划经理（项目管理中 心） 、总裁指定的其他人员 召集人：负责审核项目运营委员会会议议题。负责除运营管理会议决 策以外的项目沟通、协调和管理 日常工作机 构 项目管理中心：负责项目开发计划节点的执行跟踪监控协调 主要职责 按权责审议项目开发关键节点计划（含项目开发里程碑节点） 、项目 开发总体计划 负责统筹协调推动项目计划的执行实施 负责对项目运营关键事项进行决策（当成员之间不能达成共识时，不 能实现相互承诺时，资源不能相互支持和配置时，召集人可以提请项目 运营委员会最高负责人进行决策） 案例二：B
12、 企业，在与赛普咨询合作后，对公司会议决策体系进行了梳理优化，理顺了 “产品决策委员会” 、 “运营管理委员会”的工作界面，既满足了项目开发进度管控的时效性 要求，又满足了产品开发质量管控的品质性要求。其中“运营管理委员会”的人员组成及主 要职责如下： 专业机构名 称 运营管理委员会 人员构成 主任委员：总经理（公司运营最高决策人，参与关键成果最终决策） 执行主任委员：分管领导（公司运营召集人，负责过程成果决策） 、 财务管理部主要负责人 委员：公司各部门主要负责人 总经理或执行主任委员指定的其他人员 日常工作机 构 主要通过总经理业务秘书、财务运营岗、工程计划岗的联动，支撑委员 会日常运作
13、主要职责 审议审批公司三年事业计划、年度经营计划 审议审批项目运营目标责任书 审议审批项目一二级计划 负责对项目运营关键事项进行决策（当成员之间不能达成共识时，不 能实现相互承诺时，资源不能相互支持和配置时，召集人可以提请运营 管理委员会最高负责人进行决策） 以上 2 个案例，无论运营管理机构是专注于项目计划管理，还是兼顾项目计划和公司 职能计划的综合管理， 均明确了与运营管理机构对接的日常工作机构， 以实现对重大计划节 5 点事项的日常跟踪、监控、响应、协调、处理。 在计划运营组织管理体系层面，通过“专业机构（如运营管理委员会） ”+“日常工 作机构（如项目管理中心） ”的组织设计保障，借助
14、运营召集人的引入，体现了运营决策机 构职责聚焦、决策分层分级的复合型计划运营决策管理机构设计思路,从而实现了计划运营 组织管理体系的优化设计。 亮点借鉴： 1.计划运营管理职能常见的三种分工。模式 A：一并归口管理。项目计划管理和职能计划 管理由一个部门统筹负责。模式 B：双分协同管理。项目计划管理和职能计划管理分别由 不同的部门负责。模式 C：三线齐抓共管。在项目计划管理、职能计划管理之外，强化财 务运营管理。 2.融合龙湖 PMO、万科运营决策小组的优秀实践，结合赛普的行业实战经验，形成运营决 策机构职责聚焦、决策层次丰富（分层分级）的复合型计划运营决策管理机构，从而支撑计 划运营组织管理体系优化设计，为一般企业的计划运营组织管理体系优化设计提供借鉴。
