共享中心业务剖析.

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1、共享中心建设,众多跨国企业在多领域应用共享服务提升竞争力,重组、并购、变革频繁的公司,大型跨国公司、跨区域企业,共享服务适用范围,有提高效率，降低成本的企业发展战略要求,有大量可以实施标准化的工作，能远程处理,业界共享中心普遍实践的业务,外 包,采购和支出,财经/账务,应收/资金,物 流,人力资源,信息技术设计,信息技术开发,行政采购 生产采购支持 费用性和资本性支出 采购卡 电子商务数据交换和电子资金转移（系统）管理 支付,结账安排 对账/调账 日记账处理 标准报告 固定资产 项目账务 关联交易 预算计划 内部审计 税务管理（申报、账务处理） 资金遵从 应付账款,开票 信用管理和收款 核销应

2、收 收入报表 现金管理,仓储管理 存货管理 运输,薪酬和福利 招聘和解聘 培训和课程开发 差旅和费用管理 员工档案管理 员工调岗 员工关系 福利交付 接班人计划 政策咨询等,IT资源配置 计算机和网络运维 终端用户支持 热线服务 数据中心运营 应用维护,系统设计 程序开发 项目管理,诉讼支持 对外沟通 法规遵从 房地产管理 公用设施管理 车辆管理 文秘服务 电信服务 文档保存,销售团队（电话和网络销售） 销售管理 售前呼叫中心 销售订单处理 客户服务中心,（？）,（？）,3,公司名称信息,共享服务组织的“六大特征”,共享 服务,1、客户导向： 以提高客户满意度为宗旨，为公司内外部客户提供服务，

3、并按照事先签订的服务协议结算或收取费用,6、规模性： 共享服务管理模式最具吸引力的部分 在于，它能够通过整合具有共性的活动 来形成规模经济，从而降低运作成本,2、服务性： 通过签订服务水平协议（SLA） 界定共享服务组织和客户的关系， 明确提供服务的内容，时间和质量标准等,3、技术性： 共享服务的运营依赖于高效率， 高度集成的IT技术,5、专业性： 共享服务组织可视同提供专业 服务的经营组织，拥有专业化 知识和人员，为客户提供专业化服务,4、标准性： 运作统一的流程，执行统一的标准， 这样既可降低管理成本，有效控制风险，又有利于企业的规模扩张,共享服务整合方法论：六个阶段交付,4,公司名称信息

4、,通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标：从可行性研究到实施和收益实现 使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目各阶段，活动、步骤和交付件 提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要 包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划 通过知识分享供全球参考和使用,Charter 开发,概 念,计划,开 发,验证/试点,推 行,回答“为什么要改变”、“改变什么”、“改变的价值”等问题，为投资决策提供准确信息，并制定项目路标,确定业务需求 评估项目风险，预测项目成本/收益/进度 提出初始解决方案，并评估初始解决方案可行性,基线化项目目标范围 集成项目计划 完成业务/IT方案

5、的概要设计 确定试点推行策略和计划,最终完成解决方案的设计 完成解决方案开发 进行集成测试，并做好验证准备,实施端到端的用户验收测试 完成项目所有交付件 完成试点单位流程/组织/IT的切换上线前的准备工作 试点用户培训 实施试点单位流程、组织、IT的切换,用户培训 完成变革项目成果的推行 上线后的支持 推行效果评估,5,公司名称信息,共享服务整合方法论：六个阶段交付,维度1：项目管理 维度2：变革管理,阶段一： Charter,阶段二： 概念,阶段三： 计划,阶段四： 开发,阶段五： 验证&试点,阶段六： 推行&持续优化,初步评估 共享服务价值,充分评估 共享服务价值,设定可行的 共享服务方案

6、,制定可具体 实推的方案,验证方案，实推试点运作,更大范围推行并持续改进,1.2评估侧重点,1.3收益分析,3.1制定流程设计,3.2制定服务水平,通过项目生命周期提供连续性和一致性的结构化路标： 从可行性研究到收益实现。 使用通用语言，系统化描述共享服务中心项目的各阶段，活动、步骤和交付件。 提供可定制化的项目管理模型、SLA等模板以满足项目运作需要。 包含可定制化的工作分解计划表（WBS）和项目计划。 通过知识分享供全球参考和使用,3.3制定核算计划,5.1巩固目标*,5.2开发和执行,5.3持续改进,1.3收益*,1.3定义*,1.3会计核算方案,4.1准备目标试行,4.2执行过程计划,

7、4.3制定计划,6,公司名称信息,共享服务整合方法论：六个阶段，八个维度的主要交付件,财经发展第二阶段 初步专业化,KPMG顾问：,7,公司名称信息,为适应公司业务发展，财经开始朝专业化方向发展，同时随着公司管理的深入，对财务管理提出了极大的挑战，1996年启用ORACL管理软件，ERP成功上线，实现全公司的系统控制和流程管理，财务在1998年引入KPMG顾问启动四统一项目：,37个流程的126个改进点,会计核算与报告、出纳等七个制度,取消重复环节，增加必备环节，设立多层审批,设计新COA编码，实现分产品多维度核算,国内子公司统一33办事处统一到三大业务中心,引进港籍员工，开始外派海外为海外财

8、务业务奠定基础,8,公司名称信息,财务发展的第三阶段：全球统一的财务管理平台,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效地支持公司业务的发展！,国内财务与海外财务统一化,全球化 财务管理平台,统一的 组织机构,统一的 IT平台,统一的 流程制度,统一的 人力资源,9,公司名称信息,建立伙伴型的财经组织,客户需求,集团/BG/区域等需求,各级(BG、 MU、FU) CFO组织,Finance COE,Finance SSC,财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖,Center of Expertise 提供专业、集成的解决方案与赋能,Share Service Cente

9、r 提供高效、优质、低成本 的服务,CFO的前沿存在,10,公司名称信息,财务组织三支柱模型,财经体系,财经能力中心（COE）,财经共享中心（SSC）,与业务匹配的财经（Partner）,IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果,账务,资金,税务,销售融资,风险与内控,供应链与采购财经 MKTG、BP&IT、基建、子公司,运营商业务财经,企业业务财经,消费者业务财经,其他业务财经,区域财经,财务共享中心,资金协调中心,税务共享中心,财经,BG /BU,MU FU,董事会沟通与决策支持 中央平台（政策/流程/方法论） 集团财经职能（资金等） 高阶投资组合管理,业务伙伴与价值整合 面向客户

10、，面向业务 以作战需求为中心，提出集成解决方案 融控制于业务之中,标准化的执行 及时、准确、低成本服务 岗位、工资封顶 从核算数据看业务行为,财务共享中心的建设历程,11,公司名称信息,俄罗斯,马来西亚,中国深圳,毛里求斯,阿根廷&巴西,阿联酋,罗马尼亚,2005年以前： 深圳总部已形成集中账务处理格局， 是为共享模式前身,2005年： 开始尝试在马来西亚建立共享中心， 小范围试点,2006年： 以项目的形式，建立7个SSC，形成全 球格局收纳账务业务,2007年： 共享中心进行例行运作，将全部流程 纳入共享,2008年： 将SSE/FA、关联交易核算业务逐渐收 敛至全球中心,2009年： 关

11、注共享成本，将部分共享中心的业 务转移，同时扩展全球服务的范围,应付账款,销售核算,总账核算,员工费用报销,关联交易核算,资产核算,11,公司名称信息,体系组织结构图,12,公司名称信息,财务管理部组织结构图,标准组织,共享职责界定,地区部经营,14,公司名称信息,财经管理部,账务管理部,子公司财务总监/财务经理,账务共享中心,业务的真实性 对经营质量负责,控制公正的全球账务体系,同时向地区部总裁与财经管理部总裁汇报，地区部负责业务和行政管理，财经管理部负责财经管理 主要职责包括：预算与分析、成本管理、资金管理、资产管理、法律遵从等,为了确保独立性，只向账务管理部汇报，与区域业务及财经管理属于

12、业务往来关系； 主要职责包括：账务核算（员工费用报销和备用金借支、对外供应商付款、应收账款核算、收入成本确认等）、出具子公司财务报表等,XX地区财经管理部,.,15,公司名称信息,共享服务组织能力成熟度评估的作用和步骤,成熟度评估的作用： 用于评估共享组织已发展的能力和需发展的能力，并和华为长期的共享战略及业界实践相结合 展现共享组织现有的能力，帮助识别改进优先级和目标，以帮助共享组织发展,根据拟定的改进计划，明确要点工作和设定目标,成熟度模型开发阶段,识别和明确完备的共享组织管理所需的能力,改进计划制定阶段,使用成熟度模型评估打分阶段,差距分析阶段,能力成熟度评估不是,帮助各共享组织衡量和定

13、位各自共享服务能力的现状,识别差距，明确提升方向,量化评估工具 改进措施的最终答案,1,2,4,3,能力成熟度评估步骤,共享职责界定,职责划分原则：根据业务流程中的任务性质 在具体设计职责分工时，需具体考虑以下因素：,16,基于规则的大量交易处理（如系统录入）可由共享中心负责； 原始单据的审核根据风险高低决定职责分工； 必须由当地业务进行审核或决策的任务（如费用预提、坏账申请），则由当地负责,数据或信息有效传递； 流程在共享中心和子公司之间没有重复； 数据仅被录入一次； 流程时间有效且审批没有耽误处理周期； 必须考虑当地法律法规,公司名称信息,17,公司名称信息,通过技能评估和培训，持续提升员

14、工能力,技能评估和培训的目的在于消除要求和现实之间的差距，提升共享组织运作水平,技能评估与培训改进方法,技能/水平与学习的相关信息保存 在数据库里,培训组织者识别出“技能差距” 并根据目前所需的技能水平推荐学习 课程,技能评估,培训改进,主管将基于所需技能水平，从基本 、系统和专业技能方面对员工进行评估 依据评估结果，生成该员工的技能 评估结果,推荐的学习活动以弥补差距 用户可以通过培训计划或在岗实践 来弥补差距,弥补技能差距,18,公司名称信息,业界共享服务的发展趋势,更广泛的范围从财经、HR、IT逐步扩大到价值链的所有领域,跨功能领域的服务当所有支持核心价值链的活动被认为可能采用共享时，功

15、能型的业务壁垒将不复存在,全球共享服务建立全球统一的标准化流程,低成本的远程处理迁移至成本更低的远程离岸中心处理，例如在中国和印度设立共享中心,虚拟共享中心由于网络和自助服务技术，标准及自动化交易和服务可在全球范围内的虚拟地点实时交付（如网络销售）,成为服务提供商，为其他公司服务当达到了业界最佳实践和规模经济的水平后，共享中心可成为一种盈利业务,外包把那些在企业内部管理困难或高成本的功能外包至第三方供应商,OTC流程：Order to Cash,19,公司名称信息,合同解析,金额拆分,交付触发收入,收入成本确认,发票开具,到款录入,到款核销,客户对账,收入成本核算关键动作：,应收核算关键动作：,机会点管理,投标,合同评审签订,sales,合同注册,合同拆分,合同审阅,订单管理,发货,交付履行,收入与开票触发,预算预测,收入成本核算,AR核算,数据分析与检查,总账,合并,报告,GTS-CSO,SSA-SA,ISC,GTS,GTS-CSO,SSA-SA,SSA-SA,FIN-CF,20,公司名称信息,GL结账流程,编制子公司内部报表,AR核销,收入确认,成本确认,.,应收账款对账,会计政策,税务政策,法定审计,合并抵消,多维度报表分析,合并报告定稿,注：预提拨备包含在总账手工/调账分录中,表示KCP,21,PTP流程（procureme