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1、目 录第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势为什么员工的表现不尽人意 员工开始工作之前的原因 员工开始工作之后的原因 预防性管理绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势绩效管理带给企业的六大竞争优势绩效考核和绩效管理 绩效考核 绩效管理 绩效管理系统的益处 对个人的利益Benefits to Individual 对经理的利益Benefits to Manager 对公司的利益Benefits to Company第2讲 困扰现有绩效管理系统的问题及应对方法员工为什么要离职 企业竞争优势发掘和留住人才 提高竞争优势的人力资源管理实践 员工离职的两大因素 员工离职因素之一 一线经理导致员工离职 员工离职
2、因素之二 绩效考核系统不合理绩效考核为什么“烦”第3讲 绩效考核流程绩效考核的大流程 什么是“大流程” 大流程的步骤 步骤1 获取对该系统的支持 步骤2 选择适当的评估工具 步骤3 选择评定者 步骤4 确定评估的时间安排 步骤5 保证评估公平绩效考核的小流程第4讲 绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工HR和直线经理的角色分工 人力资源部同直线经理之间的矛质 人力资源管理部（HR）的角色分工 直线经理的角色分工绩效考核培训的策划及实施 经理培训“模块制” 经理培训的实施绩效考核的三大类型品质主导型行为主导型效果主导型第5讲 常用的绩效考评方法（一）雇员比较系统排序法（Ranking Meth
3、od）平行比较法（Paired Comparison Method）硬性分布法（Forced Distribution Method）雇员比较系统的优缺点尺度评价表法（Ration Scale Method）定义尺度评价表法的优缺点行为定位等级评价法（BARS）定义行为定位等级评价法的五个步骤定位等级评价法的优缺点第6讲 常用的线效考评方法（二）行为观察量表法（BOS） 定义 行为观察量表法 行为观察量表法的优缺点关键事件法（Critical Incident Method）定义记录关键事件的STAR法关键事件的优缺点及时反馈第7讲 常的绩效考评方法（三）定义与来源目标管理的步骤如何衡量目标目
4、标管理的优缺点第8讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）误区1像我误区2晕轮效应误区3人情压力误区4宽厚性误差与严厉性误差误区5相比错误第9讲 绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）误区6盲点误区7近期行为偏见误区8从众心理误区9趋中趋势误区10个人偏见定势第10讲 如何做好绩效评估前的准备工作绩效考评前的准备工作绩效考评的误差 情景因素 个人因纱做好评估讨论的准备 绩效评估讨论前的注意事项绩效评估讨论中应注意的事项绩效评估讨论后的注意事项第11讲 绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之一）“四个模块”考评的原则第12讲 绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（之二）如何设定SMA
5、RTSMART的概念新员工目标设定目标设定模式标准与目标的区别设定目标的四个要素设定目标的四个要素 要素一 用精确的描述性的语言 要素二 使用积极的动词 要素三 保证目标说明准确 要素四 采用简单而有意义的衡量标准如何使用目标设置与绩效检查表 举例说明一 目标设定 举例说明二 绩效检查 举例说明三 销售人员的高明的目标 举例说明四 研究开发人员 举例说明五 管理人员要注意什么第13讲 如何在考评中进行有效的反馈如何进行反馈反馈时的特征反馈的两种方法反馈的两种类型 积极的反馈正面指导反馈 建设性反馈接受反馈如何接受反馈反馈的五个步骤第14讲 如何在考评中进行技能评估技能评估的目的技能的分类什么叫
6、硬技能什么叫软技能用定量方法评估硬技能 技能评估注意的问题用定性的方法评估软性技能软技能的评估软性技能技能 评估与培训组织冰山第15讲 如何根据技能评估制订员工的发展规划如何根据技能评估设定员工的发展规划制订发展计划制订员工发展计划需要经历的过程谁来负责员工的规划正确理解培训员工发展规划的四个误区第一个误区 要我培训第二个误区 把培训办成赶场第三个误区 培训是为了利用你，提拔你第四个误区 培训就是上课判断成功绩效管理的方法第16讲 考评结果的利用考评结果的统计与分析考评结果的统计考评结果的分析 普遍高分 普遍低分如何应对绩效考评的四种结果考评中的四种结果如何应对这种种结查三种评估结论的运用如何
7、对等考评“优秀”者如何对等考评“满意”者如何对等考评“不满意”者课程目标通过对本讲程的学习惯于，您将掌握：® 了解绩效管理带来的竞争优势® 掌握绩效考核的设置流程、类型、模式® 熟练掌握管理过程中的目标设定、评分、反馈等技巧® 学习避免绩效管理系统中的误区® 掌握如何利用考评结果做好后续工作 员工职工业生涯规划和人才梯队计划课程测试如果你赞成下面关于绩效管理的说法，请选择：A 将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。B 监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出。C 发
8、现障碍目标有效成的问题并予以解决。D 通过员工的调配，使人员充分发挥作用。E 加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。F 把组织赋予的目标分解到每一个员工的头上，并取得对目标的认可。G 告诉员工，组织对他们的工作期望，使员工了解哪些工作是重点，哪能些工作应自己做出决策。让员工知道各项工作的衡量标准。H 希望能够掌握一些必要的信息。包括工作计划和项目执行情况。I 可以提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。你的选择项是： 如果你选择的项越多，则说明你对绩效管理的理解越透切，如果你选择的相对较少，请不要着急，通过学习本课程，掌握本书介绍的管理方法和技巧，那你一定会轻松而又愉快地进
9、行绩效管理工作。第1讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势本讲重点³ 为什么员工的表现不尽人意³ 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意管理名言成就感是人的最高需要。我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业者会听到一线经理们有这种抱怨。 自检 请简单描述你在企业中的身份： （1）如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 （2）你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ （3）你认为应当
10、如何调整？ 无论你现在如何理解、如何回答，通过学习下面的内容后，你一定会有明确的答案。案例M公司是一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走访了世界各地各种类型的几百家公司，招集了几乎所有的部门经理，研究“为什么员工表现不尽人意”，而且不能回答只说“动力”这两个字。因为，动力是比较含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如“员工家里出问题了，他的表现就不可能不尽人意了；员工遇到纠纷，他的表现就可能不尽人意等等。将问题具体化后，部门经理们的思路就被打开了，大家滔滔不绝说出很多种原因。调查结果出来后，M公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，分为两类：一类是员工开始工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后的原因。员工开始工作之前的原因? 他们不知道该做什么? 他们不知道怎么做? 他们不知道为什么做? 他们认为你的方法不会奏效? 他们认为他们的方法更好? 他们认为其他的事情更重要? 他们预测到做这件事的负面结果? 他们预测到有超出他们控制范围的事情? 私人问题? 个人能力限制? 也许根本没有人能做这件事员工开始工作之后的原因? 他们认为他们是在做事? 做这项工作对他们没有好处? 出现他们不能控制的障碍? 他们认为其他的事情更重要? 他们认为做了该做的事反而受到惩罚? 没做这件事却得到肯定? 事情做得不好也没有负面影响? 私人问题? 个人能
