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1、企业战略研究本期主题：国有企业管理提升系列研究 战略规划建设第一章 国有企业战略规划建设背景一、国有企业发展现状1、改革中不断发展壮大随着改革的不断深入，国有企业转换自身经营方式，不断发展壮大，涌现了一大批活跃在能源、信息、制造、服务等领域的企业集团。以央企为例，2002年到2012年间，央企资产总额从7.13万亿元增长到24.3万亿元；营业收入从2002年的3.3万亿元增至2012年的20.2万亿元，增长6倍多；实现利润总额由2002年的2636亿元增长至2012年的14989亿元；上缴税金从2914亿元增加到超过1.7万亿元，为国家财政做出了巨大贡献。国有企业的壮大主要是依靠企业发挥公有制
2、的优势、开拓创新、不断积累形成的。2013年世界500强企业名单中，入围的中国企业达到了95家，国有企业作为主体企业，达到78家，中央企业45家。如果我国保持现在的速度，上榜公司每年增长20%，到2015年，中国或将赶超美国，成为“财富世界500强排行榜”上的数量第一大国。2、内部管理日益规范化国有企业不断建立健全现代企业制度。这表现在：一是引入现代企业的公司法人治理结构，发挥董事会“两头兼顾”的重要作用。截止2013年5月，建设规范董事会试点的中央企业达到52家，接近央企总数的一半。二是优化业务流程，按照业务流程改进和提升企业组织效率。国有企业通过业务流程再造，大量引进先进管理经验及管理工具
3、，借助信息化技术等手段，不断提升企业运营效率，逐步建立起完善的组织和管控体系。三是深化企业人事、用工、分配制度改革。面对激烈的人才竞争，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后，加大市场化选人用人力度，建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制，建立更加科学的考核分配和激励约束机制。例如，从2010年开始，中化集团在企业内部实施用人市场化，内部择优、竞优，对不称职或基本称职的人员进行淘汰免职，逐渐形成了具有企业自身特色的人才管理机制。3、历史性负担依然存在众所周知，国有企业在计划经济时代承担了大量的社会性责任。在一轮轮的改革中，有些责任被逐步剥离，企业主体责任得到还原和优化。但
4、受到全社会的养老、保险、医疗等问题改革滞后的影响，未能从根本上解决国有企业的历史负担的问题。这表现在：一是国有企业办社会的职能还没有完全分离。以中央企业为例，截至2012年底，中央企业还有医院、学校和管理的社区等社会职能机构8000多个，对这些机构的费用补贴每年多达几百亿元；二是离退休人员管理和困难群体帮扶需要大量补贴。中央企业现有离退休人员523.6万人、困难职工等100多万人，企业为此需要承担大量管理费用和其他负担。4、结构性问题日益显现国有企业的结构性问题一直是迫切需要关注的问题。国有企业，特别是中央企业，业务范围宽泛、产业结构复杂、指挥体系庞杂，一些长期以来形成的结构性问题日益突出，解
5、决难度不断增加。从产业结构来看，在某些产业如钢铁、采矿、光伏等产业，有重复建设现象，不利于实现规模经济效应，企业之间的产业整合意识较弱，没有形成跨产业链、有影响力的集团企业；从市场结构来说，一些国有企业对接市场的能力还较为薄弱，主动开拓外部市场的驱动力不足，企业更多的是关注国内做大做强，全球范围内配置资源的能力有待进一步提升；从企业资源结构来看，有些企业资源依赖性较强，注重保持国家政策性资源和政策性市场的强势，缺乏全球性的竞争性资源的掌控；从产品结构看，受技术水平和创新能力的制约，在某些领域内的市场竞争力和产品优势均不明显。另外，受自身组织结构、管理机制的限制，股权结构改革进程较慢，引申出的公
6、司治理和授权机制问题，降低了整个组织体系的灵活性。5、深水区改革任重道远伴随着国有企业的发展壮大，改革已经进入深水区，企业的深层次矛盾也不断显现，有些改革的难度较大，致使改革的内在动力不足。在国有企业内部管理机制方面，企业一直不断探索产权机制、国有企业利润留存、内部分配的公平性、经理人的考核与激励机制、以及人才缺失与浪费等长期存在问题的解决方案。来自相关利益方的阻力巨大，改革对企业来说是一个长期的艰巨任务。此外，国有企业需要重视复杂经济环境下的战略转型问题。尽管大部分国有企业已经充分意识到市场化及打造核心能力的重要性，并适应了国内经济发展的环境和趋势，但有些企业市场化程度还很低，对接外部市场市
7、场、国际化竞争能力培养方面存在巨大差距。面对日益复杂的国际经济环境，国有企业已经从幕后走向台前，从国内走向国际，从粗放走向集约，从做大走向做强做优。对业务结构的调整、对竞争环境的适应、对核心竞争力的打造、关键零部件及关键技术的掌控等，成为改革转变中需要深刻思考和把握的重点。随着国家对经济结构的进一步调整，市场化程度的加深，国有企业需要适应变化的竞争环境，在竞争中不断发展、壮大。二、国有企业战略规划常见问题国有企业的战略规划既有企业生存发展的自然诉求，也有国家战略社会经济发展的客观要求。国有企业战略规划需要体现国家、民族、股东、员工及其他利益方的利益，需要高屋建瓴的“顶层设计”，也需要实事求是的
8、“精细规划”。国有企业的战略规划要从战略制定的科学性、战略体系的完整性、战略目标的可行性、战略执行的落地性、战略监督的有效性、战略修复的完备性等角度进行评价。通过战略审计和战略透视，来发现战略规划中的问题，并针对问题进行修改和完善。针对有些国有企业战略规划及执行现状的理解，归纳常见问题如下。1、巨亏暴露战略空心化2012年中国远洋、中国铝业等十巨头亏损近500亿元。其中，中国远洋继2011年净亏104亿元后，2012年再度亏损95亿元，成为亏损最为严重的国企。紧随其后，中国铝业、中国中冶、*ST鞍钢、马钢股份、山东钢铁、安阳钢铁、*ST锌业、华菱钢铁的业绩也出现亏损。反观这些巨亏的国企，每个国
9、企都制定了宏大的战略目标，然而巨亏的现实直接暴露了这些企业战略空心化的问题。对于没有亏损的国企，或多或少也存在空心化的现象，其间隐藏着一定的战略风险。研究这些亏损企业发现：首先，战略制定过程中，对某些危险信号、产业趋势、行业危机的认识不足，研究不够，应对方法不多，致使战略制定忽略了问题，隐藏了矛盾，导致了偏差。其二，战略执行过程中对待战略目标的态度不够严肃，没有充分以之为依据用于指导企业的日常工作；第三，在战略调整时灵活性不足，响应速度迟缓，缺乏备用方案和应对措施；最后，战略管控的科学性有待提高，制定的战略如果没有得到有效管控，就无法保障战略执行的效果。因此，“飘在天上的战略”不能算是战略，空
10、心化的战略对企业危害很大，无法有效指导企业的发展。2、目标与战略相脱节有的企业战略缺乏一定的连贯性，有的战略长期固定没有变化，有的企业长短期战略换位，有的企业目标不够科学等，这些都导致目标与战略的脱节。按照企业战略管理的一般步骤，企业战略规划应当包含具体的战略目标，作为企业一段时期内的工作标杆，也成为一块块走向战略基石。目标与战略脱节的具体表现在:战略目标制定不科学，超出过之后战略规划要求；目标难以量化和考核，不具备实操性；目标与战略两层皮，各自独立。以某集团公司为例。某国有企业战略规划要求，走国际化之路，在战略期内成为国内一流、国际知名的行业企业。但在国际化目标方面，并未指定出具体明确的目标
11、，如：国际业务营业收入、利润、国际业务预算投入、资源（人财物）支持计划等，没有给出具体的量化和可参考的指标。国际化业务的考核分散在下属子公司，没有一个统管部门归口管理，目标的达成就会出问题。目标与战略脱节还有一个危害，就是不利于核心竞争力的打造。对短期目标的过渡重视而忽略长期战略性目标的分解和实施，可能导致国有企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以真正建立企业的核心竞争力，从而阻碍企业持续性竞争优势的形成。3、系统性体系化待提升一般来说，国有企业体量较大，层级多下设二级公司、三级公司等，股权结构复杂，业务跨度大，产品结构复杂等，这些因素都在加大国有企业战略规划的协同难度，同时对国有企
12、业的战略规划提出了系统性、体系化的要求。但实际情况经常是某些国有企业集团总部的顶层设计能力存在一定欠缺，各个分子公司、各个业务模块各自为政；战略意图没有进行有效传导，下级定位对公司战略理解不到位，导致出现战略偏差。这体现了战略缺乏系统设计和体系化规划，总部意志被削弱，难以有效贯彻到基层单位。例如，某大型国有企业的下属集团公司主营业务为钢结构构件及铁路道岔，按照上级要求实施并购，整合了几个地方企业，致使其下属子公司达到八家。但八家子公司的产品线高度重合，在重组后并没有进行有效的内部整合，对整体发展和优势业务造成了拖累。原因就在于，没有进行有效的顶层设计，重组后对业务结构、产品组合、发展方向、资源
13、协同等进行体系化设计和统筹。领导层已经意识到管理的复杂性和迫切性，需要进行组织效率提升和管控方式改进，但面对复杂的局面却举棋不定。一旦面临行业危机，公司将直接受到市场冲击，丧失多年积累的行业优势。4、执行力需强化对于大多数国有企业来说，基本都制定战略规划，有明确的战略目标并形成了完善的文档。但实际操作中，有些企业的战略规划对实际的运营管理工作的指导性不足、落地性不强。表现在：难以清晰地看到企业的目标规划、各级的细化目标、以及考核指标与企业长期战略的联系；对战略执行过程的监控指导力度不足；虽然也进行总结，但往往忽视对战略执行的效率和效果进行有效地考核与系统地反思。比如作为建国后国家投资新建的第一
14、座百货大楼，北京王府井百货在市场竞争日益激烈的今天，逐渐失去了“中国第一店”的美誉。王府井高层也意识到问题的严重性，开始在战略上寻找突破口。先后邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，请光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是所有这些战略都仅仅落在了纸上，没有得以贯彻执行，使王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。因此，强化执行力是我国国有企业达到长期目标的必要行动，没有执行力的战略不能成为公司战略，更不能指导公司实践。5、过程管理监督需加强战略管理是一个系统而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。现
15、代的国有企业尚未完全形成闭环式的战略管理思路，更侧重于战略制定、战略执行、战略实施及效果评估中的某一或几个环节，从而影响国有企业战略管理的整体效果；并且对实现战略目标相应的流程、人员及相应的资源配置、组织保障等方面缺乏规范，对战略管理的落地缺乏足够的支撑。比如之所以中国铝业在2009年创下72.5亿元巨亏，原因之一就在于通过一系列大规模收购成为国内氧化铝、电解铝市场的绝对龙头之后，面对庞杂的组织机构设置，趋高的企业员工数量和管理人员占比，以及高于国内同行的员工收入和福利待遇，没有及时采取有效的措施支撑企业的扩张战略。这一方面体现了战略执行和推进中的问题，另一方面也体现了战略执行过程的放任和缺乏
16、监督。三、国有企业战略规划的特征1、遵从国家意志国有企业作为国家或地方政府投资或控股的企业，国家的利益和意志对国有企业的行为具有深远和决定性的影响。因此，对于大多数国有企业来说，企业战略需要和国家战略高度协同和一致，企业战略要遵从国家意志，坚持国家利益高于一切的基本要求。遵从国家意志，要求国有企业的战略制定要从国家利益出发，做好顶层设计，实现政策对接。2、遵循市场规律在我国社会主义市场经济体制框架内，国有企业是市场经济的主体，企业的发展离不开市场。因此，国有企业的战略规划，必须遵循市场经济规律，紧扣市场脉搏，从市场规律中发现机会，把握战略机遇，实现企业的长远发展。遵循市场规律，要求国有企业按照市场规律办事，企业发展战略要充分对接市场，以获取竞争优势，培养核心竞争力为重要内容。3、尊重客观规律国有企业归根到底也是一个企业，在发展的过程中，应该结合企业生命周期理论进行战略部署，同时应该遵守科
