《拉姆·查兰六阶段领导力发展模型》由会员分享,可在线阅读,更多相关《拉姆·查兰六阶段领导力发展模型(19页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、拉姆查兰六阶段领导力发展模型,为各级管理者提供快速胜任指引 作 者拉姆查兰(Ram Charan),管理大师,著名企业管理 顾问,商业畅销书作者,从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士 (DBA)学位,在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西 北大学。代表作包括执行领导梯队成功领导者的八项核 心能力等。 拉姆查兰六阶段领导力发展模型,为各级管理者提供快速胜任指引 导言:领导力的转型对于组织中各层 次管理者均十分关键,然而不同阶段、 不同岗位上的领导技能、时间管理和 工作理念要求又各不相同,如果仍然 以旧思维来应对新要求则会被认为是 瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困 难和解决领导力挑战,
2、拉姆 查兰为各 级管理者提供了思路、规划了路径。 作为当代极具影响力的管理咨询大师, 他的著作领导梯队更是被誉为 “领导力开发的圣经”,本文是该书 的浓缩精读版,相信不同阶段的管理 者都能从中汲取营养,从而在自身领 导力发展的路上走得更远更好。 能力与岗位的匹配,特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配,是一个从未解 决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”,责任更多的在于各 级管理者和人力资源部门,虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉 姆查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题,从领导技能、时间管理、 工作理念三个方面进行了分析,提出了改进建议。当下中国的民营企业,尤其 需要
3、掌握前三个管理层级的人才培养模式。 在第一阶段,一线经理的转型会遇到各种挑战:忽略与直接下属的 沟通重要性;不愿意花时间去倾听下属的意见;还是按照以往的工 作套路去完成任务;更多的时候是直接帮助下属完成工作,事必亲 躬,而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战,这主 要体现在4个方面: 1.把下属提出的问题当成是障碍; 2.补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作; 3.拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败; 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观; 第二阶段第二阶段转型转型 从从管理他人到管理经理人员管理他人到管理经理人员 在第二阶
4、段,许多人会产生一个误区:管理他人和管理经理 人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导 技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别,如果 没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍了事,将 给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中 的部门,完成绝大部分的生产性任务,其结果直接与公司的 产品和服务紧密相连。可以想象,部门总监如果不能胜任自 己的岗位,工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上, 他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。 第三第三阶段转型阶段转型 从管理从管理经理经理 人员人员到管理职能部门到管理职能部门 第四第四阶段转型阶段转型 从从管理职
5、能部门到事业部总经理管理职能部门到事业部总经理 在第四阶段,转型的困难主要有4点: 1.缺乏激励的沟通:根源在于没有学会从不同 的角度来考虑业务; 2.没有能力组建强大的团队:部门不协调、通 过该产品或技术来运营业务而非通过人员; 3.没有掌握业务赚钱技巧:缺乏对业务核心流 程的理解; 4.时间管理很难在各种工作上找到平衡点,热 衷于事必亲躬而非打造高效团队,无法从整体 业务的角度来看待优先任务。 第五第五阶段转型阶段转型 从管理事业部总经理到集团高管从管理事业部总经理到集团高管 在第五阶段,工作理念的转变更加重视他人的成功,即间 接成功。当然,在这个阶段,集团的高管通常遇到的困难 主要以下4点: 1.像事业部总经理一样工作:直接表现为为下属部门制定 战略,直接指导事业部总经理的工作; 2.维持一种集团公司对立的关系:高管应该投入大量的时 间,大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情; 3.管理者容易忽略新的商业机会,只关注现在的业务; 4.不重视培养事业部总经理的机会,认为处于总经理级别 的员工能做到自我培养,忽略了培养下一任接班人的重要 性。 第六阶段转型第六阶段转型 从管理集团高管到首席执行官从管理集团高管到首席执行官 成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断,又要使得公司具有强大的执 行力。首席执行官不能犯重大错误,出错的成本对集团相当昂贵。