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1、PMP第五版考点汇总冲刺版第一章 引论P2：PMI道德与专业行为规范详细描述从业者在责任、尊重、公正、诚实方面的基本义务，全球适用。P3：项目时为创造独特的产品、服务、或成果而进行的临时性工作。（还有：渐进明细性）项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，是指项目的参与程序及其长度：1. 当项目目标达成时2. 或当项目因不会或不能达到目标而中止时3. 或当项目需求不复存在时，项目就结束了。项目可以创造： l 一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；l 一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；l 对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛
2、项目以降低缺陷率）；l 一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。P4：项目的例子包括（但不限于）： l 开发一种新的产品、服务或成果；l 改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；l 开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）； l 执行一项研究，其结果将被恰当地记录； l 建造一座大楼、工厂或基础设施； l 实施、改进或提升现有的业务流程和程序。 P9：项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。P10：项目组合管理是指为了实现战略目标而对
3、一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑：l 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型研发项目）；l 战略机会业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课开发项目）；l 社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）；l 环境考虑（如为降低污染，某上市公司批准一个项目，建立一项共享电动小轿车的新服务）；l 客户要求（如为了给
4、新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；l 技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项目）；l 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处理指南）。有几种不同类型的PMO，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：l 支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。l 控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格
5、式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。l 指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。P12：项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：l 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；l 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用所有项目共享的组织资源；l 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。P14：基于项目的组织（Pro
6、ject-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型、矩阵型或项目型（见2.1.3节），都可以建立PBO。采用PBO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。P16：组织驱动因素包括：组织结构、组织文化、组织技术和人力资源实践。P17：要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力：l 知识能力项目经理对项目管理了解多少。l 实践能力项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。l 个人能力项目经理在
7、执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。第二章 组织影响和项目生命周期P23：弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。P26：在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素：l 项目的战略重要性；l 干系人对项目施加影响的能力；l 项目管理成熟度；l 项目管理体系；
8、l 组织沟通。项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如：l 项目经理的职权水平；l 资源的可用性和管理；l 项目预算的控制者；l 项目经理的角色；l 项目团队的组成。P27：组织过程资产可分成以下两大类：（1） 流程与程序；l 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求； l 特定的组织标准，例如人力资源政策。l 模板l 变更控制程序l 财务控制程序l 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；l 组织对沟通的要求l 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序； l 风险控制程序l 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩
9、效测量准则。l 项目收尾指南或要求（2） 共享知识库。l 配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准； l 财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息； l 历史信息与经验教训知识库 l 问题与缺陷管理数据库l 过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据； l 以往项目的项目档案P29：事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素包括（但不限于）：l 组织文化、结构和治理；l 设施和资源的地理分布；l 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；l 基础
10、设施（如现有的设施和固定资产）；l 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；l 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；l 公司的工作授权系统；l 市场条件；l 干系人风险承受力；l 政治氛围；l 组织已有的沟通渠道；l 商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）；l 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。P32：项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突
11、，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。项目经理可以邀请项目发起人或来自不同地区的团队成员，共同识别和管理可能分布在全球各地的干系人。P33：职能经理是在行政或职能领域（如人力资源、财务、会计或采购）承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工，以开展持续性工作；他们对所辖职能领域中的所有任务有明确的指挥权。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术，或者，职能部门可为项目提供相关服务。P37：项目团队的两种基本组成方式：l 专职团队。在专职团队中，所有或大部分项目团队成员都全职参与项目工作。项目团队可能集中办公，也可能是虚
12、拟团队，团队成员通常直接向项目经理汇报工作。对项目经理来说，这是最简单的结构，因为职权关系非常清楚，团队成员专注于项目目标。l 兼职团队。有些项目是临时的附加工作，项目经理和团队成员一边在本来的部门从事本职工作，一边在项目团队从事项目工作。职能经理控制着团队成员和项目资源，项目经理可能同时肩负其他管理职责。兼职的团队成员也可能同时参与多个项目。P40：最高的风险影响（损失量）：发生在实施和收尾阶段；最高风险发生在：概念阶段。P42：阶段与阶段的关系有两种基本类型：l 顺序关系。在顺序关系中，一个阶段只能在前一阶段完成后开始。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能性
13、。 l 交叠关系。在交叠关系中，一个阶段在前一阶段完成前就开始。这有时可作为进度压缩的一种技术，被称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。P44：预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种。P45：以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。P46：适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。:适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（
14、通常24周迭代次），而且所需时间和资源是固定的。以下情况优先选择适应型方法：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。第三章 项目管理过程P48：从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。P58：项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：l 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；l 进行项目后评价或阶段结束评价；l 记录裁剪任何过程的影响；l 记录经验教训；l 对组织过程资产进行适当更新；l 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；l 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；l
15、对团队成员进行评估，释放项目资源。P59、P85、P90、P93、P97、P139、P413：l 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，已完成的工作、工作完成百分比、关键绩效指标（CPI*SPI）、质量和技术绩效测量结果、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。l 工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。通过沟通过程进行传递。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的落实状况、预测的完工估算和完工尚需估算。控制范围过程产生的工作绩效信息包括收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。l 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。对实施整体变
