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1、浅谈EPC总承包项目的深化设计管理摘要：由于我国的设计习惯与国际惯例不同，国外大型项目的设计是由国际知名公司进行初步设计，再由总承包商进行深化设计之后，才能应用于施工，而这种模式存在一定的问题，需要进行监督和管理。本文主要论述了EPC总承包商在深化设计阶段进行管理的内容、方法与体系，提出了相应的解决措施与建议。关键词：工程总承包（EPC），深化设计，项目管理引言EPC工程总承包项目中，设计的主导作用是业主和总承包商共同认可的，设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采购、施工和工程验收的依据。目前国内许多投资额度大、结构新颖或者技术含量高的项目中业主提供的图纸大部分都是由国外建筑设计公司提供初步设计
2、，或者再经过国内拥有建筑设计资质企业完成扩初设计，甚至仅仅为了通过图纸审批，象征性地走走审图程序。而国外的设计大多达不到施工依据所需的深度，常常需要承包商完成进一步深化设计后才能用于指导施工，这种设计实施模式不仅不符合工程总承包项目通过一体化管理提升效益的要求，而且在一定程度上增加了承包商对设计管理和协调的难度，从而影响工程的施工速度。本论文就承包商深化设计阶段的工作内容，展开讨论。正文一、深化设计定义与成因深化设计这一概念的产生，与我国的设计习惯有密切联系。在我国，施工图纸是由设计院一次性出图而完成的，该图纸能够满足施工的要求，符合国家要求的设计深度，可直接用于指导施工。而在EPC模式中，建
3、设项目一般采取的是国际招标的方式，其设计是由国际知名的大型设计公司所承接的，这些大型公司按照国际惯例所设计的图纸，仅仅达到初步设计的深度，不能够直接指导国内施工单位进行施工，所以需要对原有图纸在不违背设计意图的前提下，进行二次理解与消化，重新绘制出一套可以直接指导施工单位进行施工的图纸，该过程被定义为深化设计。国内的总承包商所承接到的EPC项目中，业主所提供的图纸往往已经由国外设计公司设计完毕，且深度不满足施工设计的要求，这就需要总承包商对该图纸进行深化设计。在很多项目的建造初期，深化设计工作几乎成为了工程进度的瓶颈，使建设工作寸步难行。正因如此，深化管理工作显得尤为重要。本论文从这一课题入手
4、，论述深化设计在管理中的体系、方法与解决措施等，以适应EPC总承包项目的需求。二、 国内总承包项目中深化设计的问题国内的承包商所承担的设计任务主要有两个阶段，第一阶段是初步设计阶段，第二阶段是最终设计阶段。初步设计方案提出后，总承包商依据该方案进行报价，在中标之后立即开始项目的最终设计任务。国内承包商主要的设计工作都集中在第二阶段深化设计阶段。在我国，EPC工程总承包的管理尚不成熟，很多情况下，并未严格按照国际惯例进行，免不了存在一些弊端与问题，而其中由于设计造成的问题主要有以下几点：（1） 不具备施工图纸。招投标阶段，总承包项目只有设计方案或初步设计，并没有施工图纸，故无法确定工程的范围，因
5、而影响到工程报价的准确性。（2） 深化设计的变更与返工。在深化设计过程中，由于初步设计并非由总承包商参与进行的，因此不能完全理解设计方案的意图与内涵，造成很多设计上的理解偏差，进而不可避免地进行设计变更与返工，既浪费时间又消耗人力。（3） 业主反复审核承包商文件。承包商文件一旦不符合合同要求，业主便会提出审核意见，由此设计工作便会无形增加，设计工期也随之延长。此外，业主方滥用深化设计审核权利，使总承包商提供高于投标时所报价格的设备和材料，总承包商往往缺乏权利抗争的保障。（4） 不规范的设计变更流程。总承包合同中，通常没有明确规定设计的深度，因此设计深度往往不能满足施工的要求，要由总承包商进行深
6、化设计工作；业主需要多次审核和修订深化设计后的图纸，这就出现了业主不经由具有设计资质的单位审核，就能直接将图纸下发给总承包商指导施工的情况。由于深化设计造成的问题影响了施工进度，不可避免地造成总承包商与业主之间相互埋怨，在这种情况下，管理过程中摩擦碰撞不断，严重影响了总承包方的工作效率。业主则会认为是总承包方能力不足，经验欠缺，有可能出现业主强行介入并参与深化设计管理的情况，并且在各中深化设计管理案例中屡见不鲜。三、 深化设计阶段的管理内容与方法3.1 深化设计阶段的管理内容 在深化设计阶段，总承包商参与的管理工作主要有以下两个方面：（1） 设计的深化及协调管理。总承包工程的设计任务一般是由许
7、多专业分包商共同承担的，总包商必须对其进行严格、规范的管理，避免造成图纸上的混乱，影响工程的进度和质量。通过计划、组织、指挥、控制、协调等职能管理手段，对各设计专业进行进度、质量、成本、合同等方面的控制，最终既快又好地提供能指导现场施工的图纸。（2） 初步设计与设计变更管理。FIDIC的EPC/交钥匙项目合同条件(Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects)中规定，合同文件中如果存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。因此在设计阶段，承包商应通过各专业图纸会审来领会设计
8、意图、深刻明确工程的技术要求，尽早地发现业主招标文件中的错误，及时提出修改与洽商意见，减少工程实施中的技术矛盾和经济问题。3.2 深化设计阶段的管理方法在总承包工程项目中进行设计深化的管理，包括对进度、质量、成本、合同以及信息进行综合控制与管理，该部分内容会在下文详细探讨。总包商需要建立深化设计的管理体系，它一般包含两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责；一方面是对文档信息的管理。包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、
9、分包商、设计方的行为规则和责任，各专业人员对本专业进行深化设计，使深化设计的管理有序进行。四、深化设计的管理体系与控制措施设计管理层次模型的主要内容包括:制定与修订设计标准;进行设计预算和成本控制;监督与控制设计质量;组织对设计项目及项目管理方面的评估等内容。在深化设计的管理中，也可以根据项目管理的知识体系，运用技术、经济、管理、组织等措施对深化设计的进度、质量、成本、合同、信息等方面进行管理，保证其控制目标的实现。4.1深化设计的进度管理深化设计的进度会影响到整个项目的工期，设计未完成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为了保证设计的正常进度，通常可以采取以下措施：（1） 各专业深化
10、设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制各专业的出图计划，经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。（2） 所有分包商必须严格执行总包商的出图计划，并提交进度报告。遇到问题应尽早向总包商报告，以便总包商进行协调工作。4.2深化设计的质量管理设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，同时设计质量的优劣将直接影响工程项目能否顺利施工，并且对工程项目投入使用后的经济效益和社会效益也将产生深远的影响。总承包商为提高设计质量，通常可以采取以下措施：（1） 总承包商编制设计质量保证文件，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据
11、之一。（2） 根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照这些规定编制设计文件。（3） 层层把关，全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核;设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核，最后提交业主方进行审定。（4） 对于设计的变更要及时形成书面备案，并且及时通告相关专业。在协调的过程中，还要进行全过程的技术监督。4.3 深化设计的成本控制管理在大多合同中，总承包商或专业分包商的深化设计费用一般包含在工程总价中，因此项目设计部门要尽量降低设计成本，这就要求总包商加强对深化设计的成本控制的管理。通常总包商将审定的成本额和工程量先行分解到各专业，然后再
12、分解到分包商。在设计过程中进行多层次的控制和管理，实现成本控制的目标。通常采取以下成本控制措施:（1） 总承包商在投标前，应仔细审查招标文件中的业主要求，确认设计标准和计算的准确性，避免在后期的设计和施工中出现偏差；（2） 在深化设计阶段对分包商采取限额设计或优化设计措施；（3） 对设计过程中执行业主的变更指令或修改原始设计错误及时办理相应索赔手续。4.4 深化设计的合同管理FIDIC规定无论承包商从业主或其他方面收到任何数据或资料，都不应解除承包商对设计和工程施工承担的职责。因此在招标阶段就要对业主的招标工程范围、技术要求以及工作量清单等资料进行仔细的分析研究，以避免由于招标条件造成的失误。
13、对深化设计的合同管理通常采取以下措施:（1） 选派经验丰富的专家认真研究招标文件的内容及附件，在总承包合同中明确设计的深度以及由设计变更造成的责任承担问题，并确定完成设计工作的方法和保证设计目标实现的措施；（2） 选派管理和施工经验丰富的专家主持合同条件谈判，尤其是合同特殊条款的制定谈判，在与业主签订合同前对可能发生变化的内容尽可能在合同中予以明确或限定，以便中标后得以获得变更补偿的机会；（3） 合同签订以后，组织相关的人员仔细对合同及附件中的内容、要求进行对比，对于已超出原投标范围或改变了原来的专业技术要求的，应及时与业主商订处理程序和办法。4.5深化设计的信息管理在工程总承包项目中，因其专
14、业和设计数量庞大，为了适应设计过程中难免会出现多次变动和反复修改，需要对深化设计系统进行信息管理。通常可采取以下措施:（1） 对项目参与各方之间有关深化设计的所有文件进行管理，如深化设计变更、深化图纸的鉴定等，这些文件反映了图纸深化的各个过程，有利于深化设计的责任界定和索赔管理。（2） 对深化图纸的管理，对经总承包商批准的各专业深化图纸进行归档，编制深化图纸目录文件，发送有关部门以便于对深化图纸的查询。结论项目一旦开始实施，总承包方就承担起大量的深化设计工作，而这些工作虽然不在施工总承包合同所约定的范围之内，却也是必须要完成的一项工作内容。这是对总承包商的设计、采购、施工管理以及整体组织能力的
15、严峻考验。在国外设计院提供的所谓施工图经由国内施工企业实施这一过程中，总承包商要实现设计和施工的融合，提升项目效益，深化设计管理无疑是决定性因素之一。为进行好深化设计的管理工作，结合本论文以上所探讨过的内容，特总结了以下几点建议：（1） 重视招标阶段的文件审核，确保设计输入的数据资料正确无误，在合同条款中明确业主设计图纸的设计深度是概念性、指导性的还是实施性的，并明确承包商完成的施工图纸的设计深度和设计责任范围工作的处理程序和方式。（2） 中标或议标成功后，要深入理解设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。组织分包商和项目相关人员制定实施规划方案，此外，最好应聘请方案设计方做顾问，以便贯彻设
16、计单位的原设计意图，减少由于理解错误造成的承包商风险。（3） 按照国内的工程建设有关法律法规进行规范操作，建立审查制度，相关专业深化设计组织根据审查意见再次进行深化设计的修改报审，直至审批通过。（4） 建立深化设计项目管理体制。对深化设计进行进度、质量、成本、信息管理，并从技术、管理、组织、合同、经济等方面确保深化设计管理目标的实现，实现对深化设计过程的科学管理。（5） 对于习惯与施工承包或施工总承包身份的总承包商，需要及时转换角色，认清工程总承包项目的实施需要，以避免项目部组建时出现深化设计力量配备不足的情况。在与业主签署了总承包合同之后，要对深化设计的工作内容进行具体充分的评估，明确设计任务的承担者和组织管理体系。 总之，深化设计管理在EP
