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1、第二章 内部环境本章教学目的与要求了解内部环境的基本概念；了解内部环境的主要构成因素；了解有关法律环境的内容；掌握有关治理结构的含义和内容；掌握企业内部机构的设置、权责分工及相互制衡；掌握内部审计机构的职能和作用；掌握企业人力资源政策及企业文化建设的内容。本章教学重点与难点问题本章的教学重点是公司治理结构的含义和内容、企业人力资源政策和企业文化的内容。本章的教学难点是公司治理结构的内涵以及如何实现各内部机构之间的相互制衡。第一节 概述 【思考1】1.内部控制理论的发展2.内部控制环境的构成要素3.内部环境与内控制的关系4.我国企业内部控制的现状及其优化（补充）一、内部环境理论的发展先让学生看第
2、一章中国网通的案例p33-34比较：我国内部控制理论的发展阶段 内部牵制阶段 内部会计控制阶段 内部控制系统化阶段 国际内部控制理论的发展阶段 内部牵制阶段（20世纪30年代前） 内部控制制度阶段（20世纪40年代-70年代） 内部控制结构阶段（20世纪80年代） 内部控制整体框架（20世纪90年代） 内部控制风险管理阶段（21世纪开始至今）（1）内部控制制度阶段：内部环境问题的提出；1958年，国际审计程序委员会发布的第29号审计程序公报独立审计人员评价内部控制的范围将内部控制区分为内部会计控制和内部管理控制两类。1980年3月召开的内部审计师协会大会上，有代表首次将内部控制环境因素作为内部
3、控制系统的组成部分，并指出这些环境因素包括：组织计划、责任的确定和授权、预算程序和预算控制、员工雇佣计划和财务人员培训计划、保证相关职员保持较高的行为道德标准 的方法和措施。（2）内部控制结构阶段：控制环境成为内部控制三要素之一； 1988年，美国注册会计师协会（AICPA）发布的审计准则公告第55号，第一次正式将控制环境纳入内部控制范畴，首次以“内部控制结构”取代了“内部控制制度”，认为内部控制结构由控制环境、会计制度（会计系统）和控制程序三个要素。（3）内部控制整体框架阶段：控制环境成为内部控制五要素之一；1992年，美国COSO委员会提出了著名的内部控制整体框架报告，指出内控由控制环境、
4、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五要素组成。（4）企业风险管理框架阶段：将“控制环境”重新赋名为“内部环境”。2004年，美国COSO委员会发布了企业风险管理框架，将内部控制整体框架的五要素扩展为基于风险管理的八要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。【补充】内部环境的概念v COSO：控制的内部环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的育动、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。v 我国CPA：包括经营管理的观念、方式
5、和风格；组织结构；董事会；授权和分配责任的方法；内部审计；人事政策和实务；外部影响八个方面。二、内部控制系统的外部环境因素经济环境；法律法规及规范；政府管制；科学技术进步。三、内部环境的主要构成要素分析【案例分析】由“三鹿”事件引发的企业内部控制环境思考三鹿事件在2008年中国十大宪法事件中位列首位，美国时代周刊将“毒奶粉”事件列入2008年全球十大新闻。2008年12月25日，石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息，破产裁定书已送达石家庄三鹿集团有限公司，一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。究其原因，企业内部控制环境不佳是主要原因之一。1“内部人控制”现象严重。三鹿集团的大股东是石家庄乳业有
6、限公司，该公司96%左右的股份由900多名老职工拥有。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。董事长兼总经理田文华自1987年到2008年任职长达21年。 2.管理者不正确的经营理念。三鹿事件中，企业管理当局在利润的诱导下以工业用原料三聚氰胺加入奶粉，置消费者的健康于不顾，完全突破道德规范。 3企业文化与“责任做秀”。三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。其宣传资料显示，三鹿集团多年来以履行社会责任为己任：饲养奶牛80万头，带领8万多户农民脱贫致富，吸纳5万下岗职工和80多万农村剩余劳动力；扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击“非典”、老区扶贫
7、、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉；企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业等省以上荣誉称号200余项。三鹿集团所履行的社会责任和取得的各种荣誉无可厚非。但是，企业社会责任主要是通过提供给社会优质的产品来实现。 4组织结构与盲目扩张。由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创“牌子和奶源”结合的发展模式。沿着这种模式，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的30多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备
8、及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多安全隐患。 5人力资源政策与用人机制不当。不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶源部的几千员工大多是农村人，来自奶源地，可见，三鹿的用人机制不当是人力资源政策制定不完善的突出表现之一。 启示：三鹿集团为我国企业敲响了警钟：创建和谐的企业内部控制环境，关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识。 在三鹿集团的案例中，如果该企业具有良好的内部控制环境，就有可能降低“事件”发生的可能性。那么企业的内部控制环境包括哪些方面呢
9、?企业又该如何优化呢？管理因素（公司治理、内部监督与内部审计）；组织因素（组织结构、企业文化）；人的因素（人力资源政策、管理者素质）；新增因素（会计信息、流程再造）。控制环境因素 主要内容 作用 公司治理结构 股东会、董事会、监事会、经理层、组织结构、权责划分 保障性作用 经理层和员工 道德、价值观、能力 关键性作用 人力资源 人员配备、培训、考核、薪酬、奖励 基础性作用 企业文化 基本信念、价值观念、道德规范、生活、思维、行为方式 基础性作用 公司治理：P54是关于公司各利益主体之间责、权、利关系的制度安排，涉及决策、激励、监督机制的建立和运行等。公司治理是内部控制的基础和依据；公司治理是内
10、部控制的组织保障，它具有权力配置功能、激励约束功能和协调功能。【案例】P94.巨人集团失败的教训海尔的企业文化（一）分析问题的思路：1.逻辑分析框架：演绎法2.归纳法：从事实出发，进行归纳总结（二）案例分析1. 巨人集团失败的教训q 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云。q 该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行
11、等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。q 到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患：创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。q 但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。 q 巨人集团总裁史玉柱在检讨失
12、败时曾坦言： 巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。q 总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因.2.海尔的企业文化v 海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国财富杂志社评为全球“最
13、佳营运公司”。v 海尔成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是其健全的内部控制制度。 v 1） 海尔集团的管理当局重视基础管理，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。v 2）人事政策合理和有效。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。 v 3）有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理,最终形成了
14、责权明确的四个层次的管理体系。巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是内部控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的。而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。 四、内部环境与内部控互动 内部环境与内部控制是相互依存、密不可分的，内部控制作为一个系统，必然要与其环境发生相互作用。 (一)内部环境是内部控制的基础 内部环境是内部控制各要素中的一个非常关键的要素，它直接影响着内部控制的观念、组成形式、质量和实施，是企业内部控制其他要素发挥作用的基础，决定了其他控制要素能否发挥作用，对企业内部控制系统的实施以及职能的发挥产生
15、重大、持久的影响。 (二)内部环境与内部控制相互联系又相互依存作为环境和制度，二者相互区别，但在内容上相互联系。r 内部环境中一些内容如不相容职务相分离、董事会与经理层之间的职责划分和授权控制等也属于内部控制。r 二者处理的都是董事会、经理层和其他人员之间的关系。r 二者也相互影响:内部环境功能作用的有效发挥，需要以健全完善的内部控制的有效运行来推动；完善的内部环境有利于内控制度的建立和执行，会促进内部控制的不断健全、完善和有效运行。 (三)内部环境与内部控制相互制衡 r 内部牵制既是内部控制的一个基本的原则，也是内部控制的一个基本内容。r 由于受COSO报告将处于公司治理核心地位的董事会纳入内部环境中的影响，内部控制环境运行的好坏又与公司治理紧密关联，完善内部环境就需要建立董事会、监事会、经理层等之间的相互牵制、相互制衡关系。 (四)内部控制与内部环境的互动关系 r 企业内部环境与内部控制之间，是一种互动关系，而并非一种单向的传递或影响力的主从关系，或简单的决定与被决定、适应与不适应、选择与被选择的关系。r 两者在企业运作过程中形成相互依赖、相互作用、相互渗透、相互制约、相互促进的良性循环。即完善的内部环境对内部控制
