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1、1案例名称：“完美”的激励计划内容：海勒姆菲利普斯的心情好得不能再好了。作为生产多种耐用消费品的蓝巴雷公司的首席财务官兼首席行政官，他感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤。一年前，海勒姆加盟蓝巴雷时，公司正面临业绩滑坡的局面，海勒姆推行新的绩效管理体系后，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞快的提高。 现在终于到了海勒姆把新的绩效管理系统取得的成果与他的同事们分享的时候了。他开始与自己聘请的咨询顾问精心准备一份十分乐观的陈述报告，打算在第二天的公司执委会会议上好好表现一下，骄傲地向众人宣布，公司的局势已经得到扭转。他们决定开场白从一些有说服力的数据讲起，比如劳动力成本的大幅下降、客户
2、服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，一行又一行的数字是蓝巴雷公司业绩不断改进的有力证明。看到这些成绩，海勒姆实在是太开心了。 第二天早晨，海勒姆菲利普斯去参加公司执委会季度会议，显得格外的精神。在会议开始的时候，首席执行官基思兰德尔还赞扬了海勒姆的工作：“海勒姆将给大家宣布成本削减和经营效率方面的一些振奋人心的消息，这都源于过去的一年中他设计并实施了变革。 ”一切看上去是那样完美，海勒姆满脑子想的都是怎样使自己的陈述报告达到最佳效果，直到其他与会者开始毫不客气地讲出了海勒姆的变革带来的诸多问题。 人力资源副总裁卢哈特说，调查问卷显示出员工满腹牢骚。公司研发部门的士气空前低落
3、，它们开发出了一个具有突破性的产品，但由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，这一产品没有能够及时推向市场。公司的首席法律顾问补充说，公司正在申请专利的许多产品没有商业可行性。哈特还报告说，许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。 销售部门也有一大堆怨言：“没有可以效仿的榜样” 、 “没有人指导” 、 “没有机会向有经验的销售人员讨教” 、 “不能分享客户信息” ，等等。对于销售地区的分配，销售人员的意见比任何时候都大，大家都纷纷要求到更富裕、销量更高的地区。他们的情绪明显很消极。 然而，菲利普斯受到的打击还没有结束，因为客户也在抱怨蓝巴雷的服务
4、。在与公司的长期客户布伦顿兄弟公司数位人士的电话交流中，他们抱怨说货物不能按时送达，问题得不到及时解决。 海勒姆本想在会上和大家分享好消息，没想到却落得个一脸尴尬，大家反映的这些问题说明了什么呢？蓝巴雷是否应该重新考虑其绩效管理的方法？专家观点 苗祥波专家专家背景：上海人才有限公司咨询经理观点：“很多能够衡量的东西，并不重要；而很多难以衡量的东西，却至关重要。 ”事实证明，海勒姆精心打造的业绩管理体系失败了。其中主要原因可以归结为以下三个：首先，作为一个“空降兵” ，海勒姆在实施新的业绩管理体系时急于显示个人的能力，没有获得广泛2的支持和参与，尤其是其同僚的支持。其次，海勒姆和他的顾问没有考虑
5、到新的业绩管理体系与公司文化的不适应性，只注重了对“事”的关心和对“人”的控制。尽管海勒姆的出发点是好的，然而，他没有考虑到新机制对原来的企业文化的巨大冲击。他没有想到，他的“精简”措施实施之后，会影响到员工的士气，导致优秀员工的流失、销售队伍的内部斗争；而他的“高效”措施带来的结果是“上有政策，下有对策” ，员工为了提高自己的奖金，会走有利于自己的“捷径” ，而损害公司和客户的利益。海勒姆的“精简高效”措施与公司的文化发生了巨大的冲突，冲突的根源在于新制度对“事”的关心和对“人”的控制，然而在一个颇有人情味的公司里，一套合适的业绩管理制度应当体现出对“事”的控制和对“人”的关心。中国的许多企
6、业希望学习借鉴国内外优秀公司的先进管理办法，例如引进 GE 和海尔的理念和制度或者引进国际著名咨询公司的咨询服务，但是其中却不乏失败者，这些公司或者他们所聘请的咨询公司往往没有考虑到制度的文化适应性，所以会出现类似“末位淘汰制”的做法在有的公司里非常成功，而在另外一些公司里却带来灾难。最后，蓝巴雷所推行的新的业绩管理体系只关注容易衡量的“硬”指标，轻视不易衡量的“软”因素，导致了事与愿违的结果。假如能再给可怜的海勒姆一次机会，我会给他如下建议：1. 确定合理的目标，不要期望巨变在短期内发生；对于公司目前的制度，做到知其然，知其所以然，充分考虑旧制度的优点和新制度的潜在问题；2. 变革之前在公司
7、内部做好充分沟通，争取公司上下的理解、支持和参与，即使不能争取到很多的支持，也一定要在高层有一些坚定的同盟；3. 实施过程中在内部与公司上下，在外部与公司的重要利益相关者保持持续的沟通；多方面了解公司的重要利益相关者客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议；4. 做好准备将公司的产品和服务供应商纳入到业绩管理体系之中，不要因为你的供应商服务不佳而影响你的客户的满意度；5. 为成功而努力，但同时在心理上做好可能会失败的准备。巴里莱斯金专家专家背景：曾任雪佛龙德士古公司首席学习官的咨询顾问观点：“只有当绩效文化和战略相辅相成时，公司才能取得最大优势。 ”如果想在短期内提高整个公司的绩效
8、，公司首席执行官应该尽早重点抓两项变革战略：一是挑选以绩效为驱动力的领导者；二是使公司的绩效文化与公司的战略方向相一致。建立强大的绩效文化还不足以改变整体绩效。一家公司还必须使自己的绩效、激励文化与战略相互配合。即使领导者无意中奖励了一些公司本身不提倡的行为，但只要公司和员工就战略进行了充分的交流，并采取了一整套支持活动，员工也能明白公司管理层真正重视的是什么。3挑选合适的领导并使公司文化与公司战略相一致，尽管对公司绩效来说至关重要，但是，那些只注重结果的领导者就常常低估它们的重要性。这样的领导者擅长用解决工程问题的方法来解决人的问题到头来自然没有任何效果。海勒姆似乎就是这种类型的领导。他在推
9、出新的绩效评估体系前没有考虑周全，也没有就这些变化将对公司产生怎样的影响咨询其他部门的主管。事实上，他破坏了公司的绩效。而公司首席执行官基思兰德尔也好不到哪里去。毕竟，是他选择了海勒姆来担任领导。他挑选领导人的方法向员工传递了怎样的信息呢？这对他的可信度又会产生怎样的影响？在我担任咨询顾问和人力资源经理的生涯中，我看到许多公司都像蓝巴雷一样，在无意中打击了一些员工行为，而这些行为本会推动公司绩效。例如，有一些员工喜欢挑战现状、提出棘手的问题，这正是提高公司绩效的关键，但许多公司并不鼓励这些行为。当那些爱打破常规、敢于提出问题的候选人在争取高级职位时，他们常常得不到提拔，因为在他人眼里他们是桀骜
10、不驯的人，还需要“打磨” 。我的观点非常简单: 如果基思 兰德尔选择了合适的领导者，让人们了解了一系列明确的目标，并使公司的绩效文化与公司战略相得益彰，那么公司一定能取得理想的结果在短期内也许步伐较慢，但是随着时间的推移将越走越快。迭戈赫尔南德斯专家专家背景：现担任企业管理顾问的前美国海军中将观点：“如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。 ”海勒姆在过去一年的工作表现事实上很糟糕。我认为海勒姆需要重新考虑他的方法。但是先补充一点，蓝巴雷公司的问题并不始于海勒姆及其绩效评估体系，也不会因之而结束。事实上公司高层管理人员之间不公开、持续地交流公司的情况,对一些应该
11、质疑的事情不加质疑，那么这家公司一定出了严重问题。如果领导对公司利益都不够专注，那么普通员工不在乎公司利益也就不足为奇了。有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标。此外，还需要为员工建立多种反馈渠道，以便使他们能及时将自己工作中的任何问题告诉管理者。不了解事实真相，管理者不可能做出明智的决策。而在蓝巴雷公司，管理者根本没有倾听员工的声音。谈到如何提高个人业绩，我会力劝蓝巴雷公司的管理层考虑金钱以外的激励方式，更有效地利用无形的奖励方法。一次公开表彰、一封感谢信或者一句赞扬的话，都能起很大作用，能让员工关注组织目标。这样的激励工具虽然有效，但在企业中并没有得到
12、充分运用。对这种方法的偏爱源于我在海军的经历。美国军队的领导者不能通过支配下属的薪酬水平进行激励。我们能使用的方法集中在完成使命上，并且心里很清楚这完全取决于每个人的忠诚和不遗余力的付出。我们制定了较高的目标，用简单明了的语言反复与他们进行沟通。我们努力建立了有效的评估体系。与此同时，我们向他们提供了实现这些目标的资源，帮助他们排除不断出现的障碍。为了做到这一点，我们认真倾听将士的心声，并利用各种反馈回路（feedback loop）了解真实情况。我们建立了阶段性目标，并对阶段性的成功加以公开认可。我们奖罚分明，提拔优异者，淘汰落后者。由于我们坚持不4懈、持之以恒地做好这一切，将士们最终都强烈
13、认同了组织的目标，当他们实现了这些目标时也更受鼓舞。而现在，蓝巴雷的管理层看到的情况恰好相反。出于某种理由，员工和公司彻底地疏远了，他们必须重新与公司建立良好关系，否则事情不可能好转。蓝巴雷管理层当前最迫切的任务应该是为员工实现公司目标创造条件，并建立一套认可和奖励员工成绩的体系。要获得高绩效，衡量标准虽然重要，但更重要的还是在于人。史蒂文格罗斯专家专家背景：薪酬咨询顾问观点：“海勒姆的许多绩效评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。 ”在本案例中我们看到一个高级管理团队非常重视绩效评估，把它作为进一步明确员工职责的方法；但这个管理团队采用了错误的方法，制
14、订了错误的评估标准。其结果是，公司以自己的长期成功为代价来换取短期的经营利益。蓝巴雷的绩效评估体系需要更以客户为导向，而不是以员工为中心。但是，这种以外部客户为中心的绩效评估体系也可能没有效果，除非公司的管理层能成功地帮助员工理解并接受这些评估标准。在从事任何绩效管理的改革时，惟一理智的方式是明确界定成功的标准，而这是海勒姆似乎漏掉的一步。改革最终的目标是什么？增加销售额？提高利润？保留现有业务？缺乏这样的大方向，海勒姆只能仅仅关注于中间步骤，并认为这些措施能对公司的财务业绩产生积极影响。海勒姆的许多评估标准都是基于蓝巴雷的员工工作都不够努力这一假设，但大多数公司都不是这样的。我想绝大多数人都
15、想做好自己的工作。没有任何证据表明海勒姆在设计绩效评估体系时征求过员工的意见。如果他想赢得员工的支持，那么他就不应该是仅仅把目标告诉他们，而应该帮助他们真正理解为何这些目标对企业和股东至关重要。他还应该试点性地推出他的改革计划，明确告诉员工将根据他们的经验和反馈对计划加以修正。一种更好的方法是，海勒姆可以在一开始时就向员工解释公司的目标，然后让员工自己决定如何实现这些目标，如何衡量自己取得的进展。这件事情有力地说明了员工往往被奖励体制牵着鼻子走。由于错误地奖励短期业绩，蓝巴雷公司正在丧失取得长期成功的大好机会。斯蒂芬考夫曼专家专家背景：哈佛商学院高级讲师观点：“确立合适的绩效评估标准并准确预测
16、员工的反应是非常困难的。如果你想了解这一标准是否会达到预期的效果，最好的方法是与直接相关人员以及他们的直接主管交谈。 ”如果蓝巴雷公司在一个月内要破产，并且一名经理正在力图扭转颓势，那么海勒姆推行的变革就不能算异乎寻常，甚至可以认为是合理的。但是就我所知，蓝巴雷当前遇到的主要问题是周期性销售疲软5和日趋激烈的竞争，因此它仅仅需要勒紧裤带而已。从案例的描述中我们知道，蓝巴雷基本上还是一家健康、成功的企业。但是我敢保证，我们从案例中看到的仅仅是海勒姆引起的部分问题。在更快发货的压力下，仓库可能会犯更多的错误，这样就增加了退货数量和客户投诉量。由于每个部门都削减了员工，公司也许正在聘用费用更高的临时工、咨询顾问和外包公司。至于“耻辱墙” ，我们甚至用不着推测它对员工的影响。这种有辱人格的做法，可能将忠心耿耿的员工变成怠工者。这些问题应该足以让蓝巴雷明白，在最高管理层推出新的规则前，他们最好仔细想一下这些规则将鼓励哪些类型的游戏。这一切告诉我们另一个有关绩效管理的真理：魔鬼在细节中。确立合适的绩效评估标准并准确预测员工的
