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1、影响中国企业管理的四大趋势 企业管理受到企业所处的社会和经济环境及本身条件等多方面因素的影响，所以，每个企业的管理都是不完全一样的，因此，中国某企业家有句名言叫“管理无定式”。但认真总结一下世界范围内成功企业的经验和失败企业的教训，仔细研究一下世界经济发展带来的管理上的变革，我们就会发现企业管理也是有一定的发展趋势的，欧、美、日等发达国家的企业管理理论和实践都走在世界的前沿，因此我们通过对这些国家企业管理历程的研究，结合分析国内企业管理的发展现状，可以发现目前正在影响中国企业管理的的四大趋势。 这四大趋势并不能够代表中国企业管理发展趋势的全部，但是，这些趋势在未来的几年中会在中国经济发展过程中
2、表现最突出，对整个国民经济的影响也会最大。 企业发展战略模式的变革：战略联盟 战略联盟，是指为实现既定目标、有两个或两个以上的具有互补资源优势的产业结成的利益风险共享、非股权型的契约协议组织。目前，战略联盟发展概况为，仅八九十年代，美、日、欧等国企业成立的战略联盟就达到历史最高水平的2000多个。如，著名的AT&T公司和NEC公司、摩托罗拉公司和东芝公司、通用汽车公司和丰田公司达成的联盟。最近，又有惠普公司和康柏两大巨型公司的合作。这些联盟与以往的股权参与型的合作不一样，它往往没有股权参与，而是联盟成员本身在经营上保持着高度自主性和灵活性的同时，在契约协议中规定的领域内保持合作关系，主要包括技
3、术合作、产品产销合作，还有营业业务如金融、流通、运输业务中提高中介能力，及时向客户服务。这种战略联盟根据比较优势原则，加强了联盟各方在开发新产品、开拓新市场等方面的能力，同时由于组建快捷、持续时间短而具有机动灵活优势，在一定程度上可以减轻政局动荡、汇率变动、筹集资金等方面固有的风险，又可以避免成员间的无谓竞争，形成一定的规模经济和垄断利润。而通过兼并、合并、控股、参股等方式实施的一体化战略、多元化战略、购并战略，在实际操作中往往由于各企业的管理体制、运行机制的不同，企业文化的差异，不可避免地延长了组织人事的磨合期，管理体制、文化和业务的整合，也显得捉襟见肘。 特别是中国目前还处在市场经济机制的
4、转型当中，中国社会、经济和法制等环境还不是很健全，除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，在绝大多数领域里，国内企业的规模与世界先进水平相比，实在小得可怜。另外，在资产重组中，许多是政府指令性行为，常常是让战略投资者背负合作单位沉重的债务负担。如此合作，不仅提高了公司在行业中的投资，也影响了企业的发展步伐和能力，增大了经营风险，往往达不到战略的预期。济南轻骑的今天，完全是轻骑集团几年来盲目扩张所酿成的。自1995年开始，轻骑集团提出了多元化发展战略。1997年前后，通过盲目收购兼并，集团规模迅速扩大；最鼎盛时，集团拥有子孙公司近100家，涉及摩托车、汽车、信息、房地产、广告、制药、农业、旅游
5、、餐饮服务等10多个行业。1997年，炒股遭有关部门查明后，被处巨额罚金，罚款成了引燃轻骑集团财务危机的导火索，使轻骑集团财务状况加速恶化；在近100家子孙公司中，目前能正常运转的只占13，一般亏损的占13，面临停产半停产的占13。又如，青岛海尔，在90年代初开始实施低成本扩张战略，又称“吃休克鱼”战略。但在兼并莱阳家电厂、安徽黄山电器厂时，却吃了不少苦头。在兼并之初，遭到了异地员工强烈抵制；在动用了各种社会关系之后，才摆平了事态。随后而来的是灌输海尔企业文化、盘活资产、引入海尔管理机制等一整套程序，尽管看起来是移植成功的，但耗时耗力，生产经营能力也与预期目标相差太大。海尔的这种扶贫式低成本扩
6、张，已经受到质疑。 目前，合同型和服务型的强强联合式战略联盟，正日益取代纯粹股权型的合作而形成一股强劲的趋势。 企业生产管理核心的变革：降低成本和发明并重 20世纪80年代以来，美国麻省理工学院一小组经过长时间的实践和研究，完成了美国制造一书。研究人员就8个产业研究了美国日本欧洲国家的发展，从企业成败的原因中找共同点，从而提出“技术反转”的观点。 他们认为：美国企业将2/3的研究开发费用用于发明新产品，而将其余的1/3用于生产过程的改善；日本企业对该费用的使用方式则刚好相反，2/3费用用于改善生产过程，1/3用于发明新产品；对德国企业的研究结果，则是基本上各占一半。 这3种研究开发工作的资源配
7、置方式，肯定有2种是不合理的。一般的观点认为：推出新产品的报酬率远远大于改善生产过程所的回收，因为，发明一种新产品可以独占市场一段时间，价格定位较高、获利丰厚，而改进生产过程，降低成本则获利甚微。但是研究人员却发现了大量相反的现象，如录象机传真机等许多产品是由美国人发明的，而雷射唱片则是由荷兰人发明的，但是谁是市场的龙头老大呢？日本人。这种现象就被称作“技术反转”。有这一现象，自然可以得出的结论就是：这3种配置方式中至少美国的方式是错误的。 “技术反转”观点，是美国人发现、80年代日本许多制造行业赶上并超过美国同行业时提出来的。而进入90年代，日本研究人员则相反地提出了生产管理核心的转变，其实
8、质就是由改进生产过程、降低成本向开发新产品的转变。 从八九十年代生产管理的发展来看，实际上研究开发工作中并不存在哪一种资源配置方式是绝对正确或错误的，也不能说改进工作与开发工作哪一个更重要。它只是企业根据自身在所处行业和市场中的地位而迫不得已所做出的选择。因为，一旦一企业在某一行业中占有了足够大的市场份额，在这一市场中居于“首席”地位，就说明它的产品在技术和成本两方面总体上已领先对手了。既然如此，它为了保持自己的优势地位，就必须要求自己去开发，因为它已不可能从其它企业那里来获得更好的技术和新产品，只有那些在市场中居于次席地位的企业，才可以去学习“首席”的技术和模拟人家的新产品。当然，在市场领导
9、者全力开发时，开发过程和发明的新产品成长过程中是要面临无数风险的，可能还没等你开发出产品，竞争者已通过改进营销手段或其他措施而取代了你的“首席”地位，也可能你已经发明出新产品，但别人通过模拟或跟进可以代价极少或无代价地取得优势地位，因为，市场竞争的胜负是有多种因素决定的，并非只存在技术和成本两种因素。这一趋势，从世界汽车业的发展中比较容易看出：80年代以前，美国的汽车流水线生产使它牢牢占据世界汽车市场的统治地位，而石油危机出现后，日本人通过节能的小型车逐步取得优势地位。从那以后，日本汽车业开始变得注重于开发工作了，而不再走原来的模拟的路子。与此同时，美国克莱斯勒公司仍执拗认为美国人不喜欢玩具汽
10、车，继续他的豪华高档汽车开发生产。但事实证明，轻便、节能型汽车更能满足美国这个移民国家高节奏、个性化的生活需要，克莱斯勒公司面临倒闭危险让美国人不得不注意它的成本控制。在关键时刻，史柯尔（又译艾科卡）的到来，力挽了狂澜。他首先调整了经营战略，采用紧缩战略、精简机构、控制成本、维持生存，同时又动用全部资金投入新型的适合美国人特性的中档汽车开发生产。此时，正值美国经济复苏，人们生活水平逐渐提高，中档车市场空前火爆、畅销，机遇好像永远只为那些有准备的人准备着。史柯尔一时成为美国汽车业的民族英雄。 这里的生产管理核心的变革发明和成本控制并重，实际上是市场规律使然，发明（或者说开发）与成本控制本身，并不
11、存在哪一个更重要的问题。二者都是核心，只不过因企业在市场的地位不同而采取的资源配置比重不同。是市场首席，就需要投入更多在发明和开发上，反之，则应在成本方面考虑更多。在21世纪，更多的可能是竞争几方在同一行业中各擅长一种或几种技术，不分胜负。这样的趋势，才真正是生产管理核心的变革发明与成本并重的本意。 对中国企业来说，一味地模仿其他国家具有先进技术的产品是不足取的，这样只会永远落后于别人；而投入全部的资金和精力到技术开发和发明中，也是不现实的，成本控制是企业做大规模、获得长足发展的主要途径。 企业管理模式的变革：走动管理与流动办公室 企业管理模式的变革，是与社会的发展和人的素质提高密切相关的。在
12、科学管理模式下，丰厚的薪水和令人艳羡的地位等外来的刺激是主要的激励手段；但随着社会的进步，随着人民生活质量和自身素质的提高，随着科学技术的日新月异，薪水和外在的物质刺激激励作用下降，真正能激发职工全身心地投入工作的，应该是来自职工内心的忠诚和归属感。传统管理模式中诸多机制已经过时，企业面临新的挑战，这就要要求企业管理的模式必然做出相应的变革。企业管理模式的变革主要体现在企业领导方式的转变、管理风格的变化上，从深层次上说，是企业文化的转变。 企业的领导者，是企业文化的倡导者、企业品质的创造者。企业领导者的领导方式、领导艺术，成为企业凝聚力的核心所在。著名的美国麦肯锡管理顾问公司总结了美国近100
13、家优秀公司的经验之后，出版了非常有名的成功管理一书。在书中，作者介绍了许多成功管理者巡视管理的事例。我发表在管理现代化上面的文章将之介绍为“走动管理法”，又叫作“巡视管理法”，并进行了总结和归纳。主要做法为：走出办公室，深入第一线，深入职工顾客供应商并与之保持密切的联系和接触，同时给予关心和激励。从根本上说，走动管理法是80年代企业文化革命的一个重要部分，它是基于人是第一管理要素的思想，重视职工顾客供应商，从而使企业管理的4个变量：顾客职工创新和领导艺术有机的结合起来，从而使企业管理达到最佳境界，保持公司的优势地位。走动管理的2个基本点是，“接触加关注”。走动管理的接触不是指通过公司堆积如山的
14、资料中了解顾客，了解职工，它是指实际的面对面的接触。公司的“关注”被认为是激发职工积极性和顾客热情的最重要因素。公司把所有员工都视为充满感情、与公司荣辱与共的具有真情实感的人，并力求通过人与人的感情交融，真诚、细致地关心员工的工作、生活和成长，从而增强公司的内动力、凝聚力，培养员工对公司忠诚的感情。在目前产品质量和价格竞争日趋激烈并难以奏效的情况下，对顾客的关注成为更容易获胜的因素。美国许多大公司负责人，如惠普公司的比尔和巴尼、麦克唐纳公司的老麦克、百事可乐公司的安提波尔森等，都是走动管理法实施的成功人物；而在日本企业中，现场管理被极为重视，实际内容与走动管理完全一样。 与世界经济的发展同步的
15、是，经济生活已经极大富裕的人们对工作中更多的自由、受到尊重与上级平等相处等权利的追求，另外，经济竞争的激化、人才争夺的加剧等，都是走动管理方式的诞生基础。新的领导方式风格趋向于重视“人”的管理，提倡非正式随和及坦率的协同工作，反对过去那种以管理“金字塔”为体现的垂直僵化重视等级讲究礼仪的管理风格。与此相适应，伴随着信息技术的发展，移动电话、手提电脑等的出现，传统的固定办公室带来的费用大不方便等弊端更加暴露无遗。于是，一种代表新领导方式、管理风格的办公室文化流动办公室出现了，美国AT&T公司IBM公司等率先进行的改革取得了很大的成功。流动办公室，是管理风格趋向非正式协同工作的一个体现；以“走动管
16、理法”和“流动办公室”为代表的企业管理风格，是未来企业的蓝图。这也正是美国由企业管理的科学管理阶段向理想管理阶段的转变或者过渡。 当然，在中国，由于国内的社会和体制原因，市场的成熟程度和人们的素质等因素的影响，目前阶段中国大部分企业仅处在由经验型管理向科学管理过渡的过程中。企业管理者不应当盲目追求超越自己现实阶段的管理思想，但是我们认为，在某些具备条件的行业，中国的许多企业也正在向这一管理思想过渡，而且在未来的几年中，新的企业管理模式将在中国企业管理中占有重要的地位。 企业组织机构的变革：横向管理与大裁员 在企业组织结构理论的争论中，多少年来一直是“一条路的神话”即以管理金字塔思想为代表的传统的官僚组织形式。在80年代，这个神话终于被打破，以美国戴那公华吗公司诺恩特公司北欧航空公司所代表的这些“先锋派”公司，由于实行了与传统相背逆的组
