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1、- 2 -中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点工商管理专业（本）毕业论文宁波市大型企业企业核心竞争力讨论和研究 宁波万华聚氨酯有限公司为例教 学 点： 北仑电大专 业： 工商管理（本）入学时间： 2010年5月学生姓名： 汪利刚学 号： 67指导教师： 王俊老师 二一二年五月中国企业核心竞争力发展讨论和研究目 录内容提要 1引言 2一、HR之塑造企业核心竞争力 2（一）核心竞争力越来越成为管理时尚 3（二）人力资源竞争力是最核心的企业竞争力 3（三）塑造HR核心竞争力 4二、企业快速发展中面临人力资源的挑战 5（一）挑战和困难 6（二）解决办法和措施 7三、如何优化人力资源（万华）
2、7（一）科研创新 8（二）资源利用 9（三）社会责任 9（四）健康关怀 9四、人力资源核心竞争力的保障 10五、核心竞争力应用实例 12六、结束语 13参考文献 13深入贯彻党的十七届五中全会精神，紧紧抓住卫生事业前所未有的发展机遇，坚持以人为本、执政为民，全面落实科学发展观，不断开拓创新，全面推进医药卫生体制改革与发展，不断提高公共卫生服务能力和基本医疗服务能力，提高广大人民群众的健康水平。several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Pe
3、r-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle code bit at measurement level points grid errors, specific method
4、is from baseline to methyl vertical box center line distance for a, to b vertical box distance for b, list can measured中国企业核心竞争力发展讨论和研究内 容 提 要 摘 要：“青山原不动，浮云任自来。”在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却硬如盘石，坚不可摧。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。所谓核心竞争力是指蕴涵于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势的，并是企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能
5、力。如果把企业比作一棵树的话，树根就是企业的核心能力，树干就是企业的核心产品，树叶、花、果等就是企业的最终产品，花、果有没有人来摘，招揽顾客固然重要，但关键还是看花香不香，果子有没有甜味、营养，因为他们归根结底是从树根吸取营养。那幺企业的产品好卖不好卖，关键也是看企业有无核心竞争力。 关键词：核心竞争力，指标体系，人力资源，可持续发展，企业竞争力中国企业核心竞争力发展讨论和研究企业的竞争，说到底就是人才的竞争。如何吸引人才，留住人才，提高企业的核心竞争力才是中国企业现阶段发展的关键，企业的核心竞争力也是一个企业的命脉。引言 宁波万华聚氨酯有限公司总部烟台万华正是通过不断的提高自己的核心竞争力，
6、在面对世界巨头的围追堵截依靠不断创新提高核心竞争力使自己不断强大，成为行业的巨头。企业就是应通过技术创新提高产品的独创性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的科技创新，没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上。管理创新是培育企业核心竞争力的保证。核心价值观经过公司上下反复讨论而确定，是万华成功经验的总结提炼，是公司的愿景、使命与战略对员工日常行为的基本要求，是员工在万华做事、做人的基本原则。务实创新、追求卓越；以人为本、责任关怀；诚信正直、拼搏奉献；开放包容、团队致胜。企业要保持持续的核心技术能力，企业
7、的组织管理模式也必须是独特的，是不断创新和变化的，而不应是现存的一般意义上的模式，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行摒弃，在现有的基础上进行创新，才能保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义的核心竞争力。否则，如果不注重于管理理念、管理手段和管理模式的创新，那幺，核心技术就会被赶超或模仿。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竟争力都将失去，到时，企业不光失去了具体的产品市场，还失去了企业生存发展的能力和企业的未来。 核心竞争力理论被认为是企业竞争战略理论在90年代的最新发展。所谓核心竞争力，是指“一个组织中积累性的知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机
8、地整合多种技术的知识和技能。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的高于竞争对手的价值，可提供进入广泛多样市场的潜能，从而是企业长期利润的源泉。”通俗来讲，企业的核心竞争力就是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它一般包括“软”和“硬”两方面，也可能是无形的、不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心竞争力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新。 目前对企业核心竞争力的研究很多，如夏清华认为核心竞争力是企业对所占有资源的一种同化、提升；李晓东等从商业企业的角度研究了核心竞争力的内涵；陈玉保等从知识管理的角度提出了企业核心竞争力
9、的评价指标体系。这些研究大多侧重于理论方面，或者只给出了企业核心竞争力的评价内容，并未给出一种切实可行的评价方法。本文认为企业的核心竞争力是企业运营及可持续发展的重要基础，应该在历史研究与理论发展的基础上，在同一行业内部，将企业放入到市场环境中，考虑其内外部环境并综合加以研究，且切实可行，这样的评价才具有通用性、可行性。 一、HR之塑造企业核心竞争力1、核心竞争力越来越成为管理时尚渴望基业长青、业绩持续卓越的老板做梦都想在最短时间内打造出别人不能模仿的核心竞争力，这样他这个老板就后顾无忧了。2、人力资源竞争力是最核心的企业竞争力 1990年，著名管理专家C. K. Prahalad和Gary
10、Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中第一次提出了核心竞争力，指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”。核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品
11、推向市场的能力。 所以核心竞争力又被人为地划分为研发、制造、营销、政府关系、知识或专利等等。事实上，所有这些核心竞争力，其来源只有一个：那就是人力资源核心竞争力，企业任何核心能力都是靠人来实现的，人力资源核心竞争力是企业最关键的竞争力，这就对企业人力资源管理提出了巨大挑战。所谓人力资源核心竞争力是企业人力资源管理中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的人力资源竞争优势、获得稳定超额利润的核心竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是通过战略人力资源传递机制，通过人力资源各个模块的工作塑造和强化员工的战略性行为是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的能力。一句话，就是这个企业通
12、过选才、育才、用才、留才等各种措施所塑造出的企业所特有的战略执行能力。 现在，以组织能力和智力资本为核心的无形资产越来越重要，无形资产的价值体现是需要通过“人”这个载体实现的，但“人”本身在无形资产中是看不见的。所以一些金融分析师在已经将无形资产引入他们的评估模型中，并逐渐将其重要性提升，现在分析师们在进行投资决策时已经有35%是由无资产决定的。在金融分析师看重的十大无形资产变量中，按重要性排序为：公司战略的执行、管理层诚信、公司战略的质量、创新、吸引和留住人才的能力、市场份额、管理技能、报酬与股东权益的一致性、研发领先、主要业务流程的质量。其中至少有七种以上的无形资产受到人力资源的直接或间接
13、影响。其中最重要的无形资产是战略执行能力。3、塑造HR核心竞争力 企业战略对人力资源管理提出的要求是企业塑造核心HR竞争力的基本出发点。 企业战略最终是需要通过员工来有组织地实现的，这就是公司员工的生产力。但员工有组织地实现，是需要通过改正或提高员工的战略性行为来落地的。那么人力资源管理工作的一个重心就是通过组织过程和相关支持系统相互匹配，鼓励和激发员工对公司“大愿景”的理解，然后才会产生自发性的战略性行为。 塑造核心HR竞争力是对人力资源支持企业战略的原因和方式作出详细的规划。需要通过人力资源管理与战略的一致性、平衡绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而保证战略的执行，创造出
14、组织的高绩效。 核心HR竞争力就象中国武术的精华所在一样，是博大精深的内功。只要内功精湛，不在于其表面是采用南拳还是北腿。这个内功就是企业人力资源管理的系统性和内外部的一致性。系统性人力资源管理是塑造核心HR竞争力的根本，否则只能是头痛医头、脚痛医脚，治标不治本。系统思考的出发点是什么呢？是战略。只有用战略的要求去衡量公司目前的人力资源管理，才能知道究竟问题出在哪里，什么是可以容忍的、什么是非创新不可的。人力资源管理，就是为实现组织战略目标而进行的旨在提高人力资源（资本）收益率的管理活动。通过组织结构优化、岗位职责分析、岗位价值评估形成组织运行基础框架，通过绩效管理、薪酬福利安排建立激励与约束基本规则，通过职业生涯设计、素质模型指出员工发展方向，通过竞聘上岗、岗位轮换盘活人力资源，通过内部创业计划、高管激励计划来资本化人力资源，最终建立一套最大程度激活人力资源潜力的管理体系。 其次，还要保证人力资源管理与
