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1、第一讲 老板要有近见：我是谁？这是一个极具变革的时代，这是一个激烈竞争的时代，这是一个优胜劣汰的时代，身处这样的时代之中，没有学习力就没有竞争力，学习速度的快慢决定着竞争的成败，商场如战场，学习力就是商场中最有力的武器。 锁定企业目标 锁定职业目标 成功“空降”这三个问题是提高学习能力所不可回避的问题，很多时候我们以为自己知道，很多时候我们还在期待着奇迹发生，但实际上奇迹就在我们身边。总裁教练张伟俊总教练，中国专职“总裁教练”第一人，20年前从美国带来咨询心理学，成为我国心理咨询行业的“拓荒者”，6年前他成为国有系统第一个年薪百万的CEO，现在他是万科集团王石、华为集团任正非的私人教练，行业对
2、其评价是：一个为企业家提供“贴身服务”的总裁教练。杰克韦尔奇说过：“21世纪的管理方式是教练式管理，当我退休后，我一定要做一个管理教练。”现在杰克韦尔奇正在朝这个方向努力。可能现在我们对“管理教练”这个词有些陌生，但通过与中国专职总裁教练第一人的张伟俊一起沟通，会发现我们已经离不开管理教练。（一）总裁教练的工作内容上午我们领教了唐骏的风采，唐骏堪称中国企业界最红的经理人，唐骏是总裁，而张伟俊是总裁教练，那么总裁教练究竟做什么？1.总裁教练的对象总裁教练的对象是帮助民营企业董事长、外资企业总经理提升领导力，媒体认为，总裁教练一职是中国从业人数最少的职位，至少到就目前为止，张伟俊还未有同事。由于从
3、事的人少，所以容易引起误解，外资企业中有一个很时尚的说法：“Every manager，should be a coach”即每位经理都要成为教练，每位经理都应具备教练的素质、教练的技术。还有一个口号：“If you have a body，you are athletes，”即“只要你有一个身体，你就是运动员”。这与管理教练的意义不完全相同，管理教练是专职的，而且是一对一，绝对私密的。2.总裁教练的作用其次费用问题，总裁教练的收费与总裁的身份吻合，目前中国收费最高的教授是郎咸平，郎咸平有一个众所周知的外号：“民企杀手”。现在中国民企的最大特点是大起大落，民营企业中从零到几千万、一两个亿的并不
4、稀罕，究其成功原因不外乎二条： 老总的胆子大 遇到的机会好15年前，甚至10年以前，白手起家无外乎凭借以上两个条件，但今天企业要成功，则要凭借老板的远见，远见决定了企业的生命周期，你能看得多远，企业就能走得多久，可以说，老板的远见决定了企业的寿命。但这只说对了一半，有远见的企业老板不少，但迅速崛起的企业仍难以避免迅速衰落的命运，原因就在于，老板只有远见而没有“近见”，“近见”指的是对企业现有能力的客观评估，缺乏“近见”有两种表现： 企业稍大一点便忘了自己的资产有多少、便忘了自己有多小 不能正确评估自己的位置总裁教练的工作从某种意义上而言，就是一杆秤，称老板的斤两，称企业的斤两。个人认知错误导致
5、李东生的失败六七年前德国的企业家代表团到中国北京进行访问，北京的企业家组成代表团与之交流，交流期间企业家们都很谦虚，表示要向德国学习，西方人的民族文化与中国不同，德国人很务实，坦然承认中国的中小企业做得相当好，不向中国学习恐怕没有发展力，国内的企业家谦虚道：“我们只有几个大企业做得还可以，中小企业还未成气候。”德国代表持反对意见：“你们有些中小企业做得很好，比如海尔、联想等等是我们德国学习的榜样。”原来按照国际标准，海尔、联想都只能被称为中小企业。五年前王石的秘书兴冲冲跑到王石办公室说道：“王总，昨天晚上得到消息，我们被评为世界上最有发展潜力的200个小公司之一。”万科当时有几十亿的资产，按国
6、际标准只是小公司。（一）TCL的失败并非战略错误2007年年底福布斯杂志评出中国10个最差老板，名列10大最差老板之一的是李东生，而李东生在2002年、2004年两度被评为CCTV的“年度经济人物”，不可否认，李东生被评为最差老板与李东生受到过分追捧有着某种联系。很多人认为TCL的失败是战略失败，但究其根本，不是战略的失败而是李东生个人认知错误，由于受到过分追捧，李东生逐渐迷失了方向，西方有句话：“上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂。”李东生在后期已经渐趋疯狂，听不进不同的声音，在兼并前咨询了几个公司，首先咨询了Morgan Stanley，由于Morgan Stanley拟促成这笔谈判，当李东生咨
7、询时不置可否，含糊其词；随后李东生咨询了Boston Consulting，一家与麦肯锡齐名的战略咨询公司，Boston Consulting坚决反对；最后当李东生向合作伙伴胡秋生咨询时，胡秋生也坚决反对，但此时李东生已经听不进反对的声音，坚持收购计划。计划实施一个多月时，恰逢杰克韦尔奇受邀到中国，与国内企业家对话，杰克韦尔奇在同李东生对话前做足了功课，对话开始时杰克韦尔奇便提出李东生所购买的彩电业务，正是其14年前卖给汤姆逊的，杰克韦尔奇承认自己当时没有能力扭亏为盈，称赞李东生准备帮助汤姆逊扭亏为盈，与三星、索尼竞争的事情具有全球意义，李东生感觉大受鼓舞，随后宣布18个月内将其扭亏为盈。可以
8、看出，问题的核心在于李东生当时的自我认知已经不具有客观性，已经丧失了对自己、对TCL的认知。（二）“TCL补课”两个月前IT经理世界上发表了一篇文章，标题为“TCL补课”，随文附了一张漫画，画中的小学生，背着书包去补课，附注：“曾经的宏图大志现在看来已经越来越遥远。三年半之前，意气风发的李东生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图”文中提到，TCL不要认为自己已经大学毕业了，实际上仍是个小学生，而且还是个缺了许多课的小学生，需要补的课程太多：1.首先要补战略TCL实际上没有长期规划，都是被机会牵引，成功只是偶然。2.其次要补营销TCL其实是靠营销起家的，但营销的4个“P”，首先是Product，产品，产
9、品的技术含量得不到有效提升，只是依靠广告和包装等附属，难以长远发展。3.最后要补人力资源人力资源始终是TCL的弱势。图1-1 TCL补课漫画第二讲 老板要有近见：榜样的力量中国企业家应思考的四个问题李东生曾同马云、江南春等20多位知名企业家共同去拜访李嘉诚，拜访李嘉诚不仅能够提升自身价值，而且对于拜访者个人，也能够起到收敛身心的作用。当李东升等企业家到达李嘉诚所在的楼层时看到，李嘉诚就在电梯门口迎接，李嘉诚将国内企业家迎进会议室后，开始发表演讲，首先提了四个问题： 当我们梦想更大成功时，我们有没有更刻苦的准备？ 当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？ 我们常常只希望改变他人，我们
10、知道什么时候改变自己吗？ 当我们每天都在批评他人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？这四个问题给了企业家们许多启示，李嘉诚是华人企业家的好榜样，榜样的力量是无穷的，李嘉诚身在香港，大陆的王石、任正非堪称企业家的榜样。（一）王石与任正非的比较王石与任正非的共同之处很多，他们都是军人，且都不在北京起家，不同之处也很多，从个人角度来说，王石爱出风头，行事如天马行空，而任正非从不在媒体出现，可以说是国内最内向的企业家；从公司角度来说，华为65%以上的收入来自于海外，是一家标准的跨国公司，而万科来自于海外的收入则是0%，全部收入来源于国内。从个人和公司的角度来看，这两位企业家正好形成鲜明对比，但这些都只是
11、表面。1.仗义疏财从实质上来看，王石与任正非均仗义疏财，为什么说疏财？两个人在各自公司所占股份均不超过1%，而且这是他们自己的选择，但同时，公司高管、管理人员、主要技术人员的薪水都是同行业中最高的，所以除非华为、万科的管理、技术人员主动离职，否则其它公司想挖则难于登天。万科是中国最早上市的三家公司之一，王石曾讲到，自己不要过多股份的理由： 首先是社会价值取向“不患寡患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念，中国社会向来有仇富心态，个人突然之间暴富，其实是将自己置于极其不利的地位，尤其以王石爱出风头的性格，如果很有钱，可能会惹来杀身之祸。据统计，改革开放以来中国自杀的企业家有几千名之多，名与利只能选
12、择一项，或者默不出声地赚钱，或者两袖清风地实现一番事业，而王石则选择了后者。 其次是讨嫌暴发户形象王石少年时代阅读了雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户，当发现自己可能成为这一类人时，自然坚决回避。 再次是家族没有掌管财富的DNA王石祖籍安徽，虽然从未回过老家，但在股改过程中专门翻阅了家乡堂弟邮寄来的族谱，上溯二十代均是农民，没有一代成为地主，因此王石没有信心对钱财妥善处置。王石的对钱财的智慧令人击节而赞，唐骏拿十个亿能妥善处置，但王石自觉不能，不能即不要，这是大智慧，万科的高管们也不要，这笔钱财就放到万科的职工基金中，根据需要由全体万科人消费。2.善待“叛徒”王石与任正非均能善
13、待“叛徒”，企业大到一定程度时总会有人叛变，因为各种各样的理由，但对王石与任正非而言，员工“叛变”予以理解，员工归来时仍旧欢迎，这两位企业家都清楚，一个人做不成伟大企业。华为接受了一批“叛变者”，最知名的是李一男，李一男当初在华为内部被认为是任正非的接班人，后来自己创业，创办了港湾与华为竞争，华为后来将其收购时，善待了这些人，李一男现在是华为的首席科学家。万科中最有名的“叛徒”是莫军，莫军曾经到北京，在柳传志旗下做房地产，一年后感觉在IT公司旗下做房地产难以施展，仍旧回到万科，莫军现在的职位是万科副总。中国第一经理人，也可以称为“中国企业第一大叛徒”的唐骏，首先叛变了比尔盖茨，比尔盖茨授予其终
14、生总裁；随后叛变了陈天桥，陈天桥任命其为董事；现在在新华都，没有人知道唐骏会在新华都供职多久，但他曾经叛变过的老板们，均待其不薄，老板需要有宽阔的胸怀，老板们知道一个好汉要三个帮，帮助自己的这三个人中可以允许其中一个是叛徒。3.崇洋不媚外王石与任正非均是崇洋，绝对的崇洋，但他们都是堂堂男子汉，没有一丝媚骨，任正非当时是军队中学习毛泽东思想积极份子，但管理企业则是绝对崇洋，万科在人力资源领域同时请了Watson Wyatt、Hewitt、Hay三家公司进行管理，王石上个月在开公司高管会议时提到现在中国都在强调国学、中国式管理，他感到不可理解，可以说万科是最没有中国特色的中国企业。万科最主要的特色
15、就是学习西方企业，学得相当彻底，万科前段时间招聘了十几名国外大学的毕业生和外企高管，并且专门为其聘请了心理顾问，以避免他们不适应国内企业的管理方式，但只在第一个月时有过一个人进行过咨询，其它人都认为万科与在国外的企业中没有任何差异。华为公司的流程、薪酬体系、战略、财务均是由国际知名公司进行设计，并且都是在同行业中排名前三的企业，任正非原创观点是：“削足适履”，所谓“削足适履”即先僵化、后固化、再优化。 先僵化西方企业如何管理就照做，不要考虑对或错，先执行。 后固化僵化不是执行一两个月的形式主义，而是将其固定下来。 再优化固化后再根据公司情况对制定进行优化。任正非很清楚在大企业中推行新的制度，如果不先僵化，各部门意见不统一，任何制度都难以推行，更谈不上提高效率，只有先僵化、固化，固化后再考虑优化，削足适履强制推行，使得现在的华为成为知名跨国公司。4.强势但不霸道王石与任正非均是强势但不霸道，10年前的任正非并非如此，那时的任正非发起脾气来训斥副总们的声音隔着一层楼都听得清清楚楚；10年前的王石，如果在报告会上对做报告的人说你说的话我听不懂，报告的人会不知所措，而现在的万科，如果王石对做报告的人说你说的话我听不懂，做报告的人会很自然地说：“哦，那我给你解释一下。”必要的霸道对初始企业而言是有利的，但企业发展到一定程度时霸道
