2013t79附件1华润集团有限公司投资管理办法资料

《2013t79附件1华润集团有限公司投资管理办法资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2013t79附件1华润集团有限公司投资管理办法资料（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 1 附件 1 华润（集团）有限公司 投资管理办法 第一章 总则 第一条第一条 为规范集团投资决策程序、 加强投资管理、 防范 投资风险、提高投资效益，根据国家有关法律法规、国务院相 关部委关于国有资产管理的规章制度， 以及华润集团有关规定， 制定本办法。 第二条第二条 集团投资活动必须遵循以下原则： （一）符合国家发展规划和产业政策的原则； （二）坚持战略导向的原则； （三）坚持“集团多元化，利润中心专业化”的原则； （四）坚持对投资活动实行集体决策、分级授权、全过程 管理的原则。 第第三三条条 本办法所指“投资活动”包括集团总部、战略业 务单元、 一级利润中心及其所属各级企业在境内和境外的

2、战略 性资本支出，即重大固定资产投资及长期股权投资等。 第第四四条条 本办法所指“投资管理”包括投资规划与计划、 投资项目可行性研究、投资项目审批、投资项目备案与管理、 投资项目后评价等全过程管理。 第五第五条条 集团对投资活动实行集体决策、分级授权管理。 2 集团负责“战略管控” ；战略业务单元及其所属一级利润中心 负责“投资管控” 。 第第六六条条 集团负责 “战略管控” 系指集团要求各战略业务 单元、 一级利润中心制定五年战略规划和年度商业计划， 集团 负责审批并以书面形式批复， 以及集团负责审批 “集团非授权 投资项目” 。 第七第七条条 集团各战略业务单元及其所属一级利润中心负 责

3、“投资管控” 系指战略业务单元及其所属一级利润中心经集 团书面授权后， 负责根据国家政策法规、 集团规章制度及本单 位的投资管理制度审批“集团授权投资项目” 。 战略业务单元及其所属一级利润中心应根据本办法的要 求， 并按各自行业特点和自身发展阶段， 制定科学量化的全过 程投资管理制度， 应至少包括投资管理的主责部门、 管理权限、 投资计划、项目可行性研究、审批流程、标准与原则、项目实 施中的招投标管理、 工程建设监督管理与过程管理、 项目后评 价、投资监督与考核等；并经集团战略管理部、人力资源部、 财务部、审计监察部、法律事务部等职能部门会签，报集团审 批通过。 第第八八条条 集团董事会为集

4、团非授权投资项目的决策机构， 集团相关职能部门为集团董事会决策提供专业意见。 经集团董 事会书面授权， 各战略业务单元及其所属一级利润中心的董事 会或总经理办公会为集团授权投资项目的决策机构， 由该战略 业务单元或其所属一级利润中心的相关部门处理投资管理的 日常工作。 3 第第九九条条 集团授权投资项目系指战略业务单元及其所属 一级利润中心已包含在经集团审批通过的年度商业计划内， 且 不属于集团非授权投资范畴的拟投资项目。 第十第十条条 集团非授权投资项目系指符合下述任一条件的 拟投资项目： （一）战略规划未获集团审批通过的战略业务单元及其所 属一级利润中心所有拟投资项目； （二）战略规划已获

5、集团批准，但年度商业计划未获集团 批准的战略业务单元及其所属一级利润中心所有拟投资项目； （三）战略业务单元及其所属一级利润中心的战略规划和 年度商业计划均获集团批准， 但年度商业计划内未包含的拟投 资项目； （四）非战略业务单元（不包括战略业务单元所属一级利 润中心）所有拟投资项目； （五）根据本办法第七章需报集团审批的拟投资项目； （六）经集团主管领导提议或集团主要领导批示需报集团 审批的拟投资项目。 第第十一十一条条 无论是集团授权投资项目或集团非授权投资 项目， 如符合本办法第八章的规定， 则属于集团法律事务部的 审查项目。 第第十二十二条条 集团战略管理部、 财务部、 法律事务部是集

6、团 投资管理的主要负责部门， 除承担本办法第八条规定的职责外， 还应根据相关法律法规和国资委有关规定，负责以下工作： （一） 集团战略管理部应统筹各战略业务单元、 一级利润 4 中心制定年度投资计划， 并负责编制集团年度投资计划， 报送 国资委。 （二） 集团战略管理部负责统筹处理需要抄送国资委的投 资报批及备案文件。 按国家投资管理相关规定， 需由国务院批 准的投资项目， 或需由国务院有关部门批 （核） 准的投资项目， 投资项目所属战略业务单元或一级利润中心应当在上报国务 院或国务院有关部门的同时， 将其有关文件抄送集团战略管理 部，由其抄送国资委。 （三） 集团财务部应根据国资委关于国有产

7、权管理的有关 规定，结合集团实际情况，制定相应的资产评估备案、产权登 记等管理办法。 （四） 集团法律事务部应及时了解国资委、 发改委及商务 部等相关部委对投资活动的有关规定， 不定期地更新 有关中 央企业投资并购的主要法律法规制度汇编 ，并通报集团各级 业务单元。 各战略业务单元和一级利润中心应及时了解所处行 业、地区对投资活动产生影响的政策、规定，并报集团法律事 务部。 第二章 投资规划与计划 第十第十三三条条 集团总部、 战略业务单元、 一级利润中心应当 在五年战略规划 （包括滚动规划） 中明确长期投资规划及相应 举措。 第十第十四四条条 战略业务单元、 一级利润中心应在年度商业计 5

8、划中包括年度投资计划，内容包括但不限于：项目名称、项目 内容、总投资额、资金来源、年度计划投资额、项目时间和预 计投资收益率等。 年度投资计划的报送要求由集团战略管理部 另行规定。 第三章 投资立项与可行性研究 第十第十五五条条 集团总部、 战略业务单元和一级利润中心拟进 行的投资活动， 应制定相应立项文件， 根据本单位投资管理制 度及其他相关规定完成立项程序。 立项申请文件应包括但不限于以下内容： （一） 拟投资项目的简要说明， 包括投资目的、 战略定位、 投资金额、投资形式等； （二）项目预可研报告，侧重财务分析及预测； （三）投资工作计划及进度时间表。 第十第十六六条条 投资项目立项后，

9、 投资单位必须进行详细的可 行性研究， 并编制可行性研究报告。 可行性研究报告内容应包 括但不限于投资环境分析、 拟投资项目的战略意图、 投资标的 名称、投资金额、交易结构、合作方情况（如适用） 、价值分 析、 价值评估、 投资风险 （包括但不限于财务风险和法律风险） 及应对措施、投资工作计划等。 第十第十七七条条 可行性研究报告中的价值分析与价值评估应 按华润集团价值分析指引及华润集团价值评估指引相 关规定执行， 以确定拟投资项目的净现值或估值区间。 如拟投 6 资金额超出估值区间， 则投资单位应在可行性研究报告中对支 持溢价的关键因素（如协同效应价值等）进行专项分析，并将 溢价部分量化为项

10、目实施后净利润、 销售收入或产能等价值驱 动因素的提升幅度，以论证投资预算的合理性。 第四章 项目审批 第十第十八八条条 集团授权投资项目由战略业务单元及其所属 一级利润中心依据自身投资管理办法自行审批， 并将项目 可 行性研究报告等相关文件报集团战略管理部、财务部、法律 事务部备案。 第第十十九九条条 集团非授权投资项目由战略业务单元、 一级利 润中心报集团审批。 在开展集团非授权投资项目前， 投资单位 应向集团主管领导报送签报，并附项目可行性研究报告等 相关审批文件。 第第二二十十条条 集团审批流程主要包括以下环节： （一） 于收到投资申请签报及其他投资项目文件后十四日 内，集团总经理或其

11、指定的集团董事作为部门会商的召集人， 负责召集集团战略管理部、 财务部、 法律事务部对项目进行会 商； 相关部门应结合实际情况对投资项目进行相应的分析与评 估，并在会商会议上进行讨论；如有需要，召集人也可要求集 团其他职能部门或专业机构参与； 会商参与人仅限于上述参与 会商部门的主要负责人、 项目所属业务单元的主要负责人、 项 7 目负责人和专业机构相关人员， 同时， 一般应通知集团审计监 察部派员列席会商会议； （二） 项目会商后， 会商召集人组织相关人员归纳总结会 商结论，形成会商报告。会商报告结论可根据项目实际情况， 建议附设投资前提条件， 包括必须满足的商业条款、 必须具备 的资源或能

12、力及必须符合的审核程序等； （三） 会商报告形成后， 会商召集人应向投资项目所属业 务单元沟通会商结论， 征求并收集其反馈意见， 并可要求相关 职能部门对项目进一步评估, 形成会商补充意见； 如无特殊情 况， 会商报告应于收到投资申请签报及其他投资项目文件后二 十一日内完成； （四） 集团董事会参考相关职能部门意见及会商报告， 根 据集体决策的原则，对“集团非授权投资项目”作出董事会决 议并进行书面批复。 第第二二十十一一条条 涉及到上市公司股权的并购项目 （包括交易 完成后上市公司将成为业务单元的附属或联营公司， 或持有上 市公司超过 5%的股权） ，因市场影响较广，合规风险较大，应 报集团

13、审批， 并严格遵循交易所上市规则及其他关于并购上市 公司股权的规定。 第五章 项目备案与管理 第第二二十十二二条条 所有投资项目（包括“集团授权投资项目” 与“集团非授权投资项目” ）经审批通过，签署正式投资协议 8 后二十一日内，投资项目所属业务单元应向集团战略管理部、 财务部、法律事务部备案协议签署情况，包括签署协议主体、 日期、项目性质、投资金额、预计交易完成日等。 第第二二十十三三条条 各级业务单元应将经审批通过并执行的所 有投资项目纳入集团“6S”管理体系，并在月度、季度及年度 管理报告中说明投资项目进度及其效益。 若发现对投资项目实 施和日后经营有重大影响的变化，应及时向集团报批。

14、 第第二二十十四四条条 凡集团或战略业务单元、 一级利润中心拥有 控股权或实际控制权的投资项目， 应在投资过程中建立健全公 司治理结构。 通过选派董事、 监事及高管等， 将华润企业文化、 发展战略、 管理办法及其他有关规定向该企业传输， 使该企业 尽快融入华润管理体系之中。 第第二二十十五五条条 凡集团或战略业务单元、 一级利润中心为非 控股股东或不具有实际控制权的投资项目， 应委派专人参加企 业的股东会、董事会及各种工作会议，通过业务汇报、财务报 表等了解掌握其经营情况及财务状况， 积极发表建议， 促进投 资项目取得良好效益。 第六章 项目后评价 第二十第二十六六条条 投资活动完成后，战略业

15、务单元、一级利润 中心应按照华润集团价值检讨指引的相关规定，在项目价 值评估的预测期内 （最少五年） 从回报与增长的维度逐年对项 目进行价值检讨， 形成增量业务资产价值检讨总结报告，并送 9 集团战略管理部、财务部、审计监察部。 第第二二十十七七条条 投资活动完成一年后，战略业务单元、一级 利润中心应在业务资产价值检讨的基础上， 按照国资委和集团 有关规定和要求开展投资项目后评价工作， 形成 投资项目后 评价报告报送集团战略管理部、财务部、审计监察部。原则 上，所有投资项目均需在完成投资三年内，向集团报送投资 项目后评价报告 。 投资项目后评价报告的基本内容包括： （一）投资项目全过程的回顾：

16、项目目标、项目总投资、 前期审批情况、资金来源及到位情况、实施进度、批准概算及 执行情况等； （二）投资项目绩效和影响评价：项目整体绩效、运营指 标、财务及经济效益、社会效益、环境效益等； （三） 投资项目目标实现程度和持续能力评价： 目标实现 程度、差距及原因分析、持续能力等； （四） 项目总结： 投资项目的主要经验教训以及对今后实 施项目的相关建议。 第七章 财务约束 第二十第二十八八条条 财务约束主要包括财务风险、 规模影响及交 易结构三个维度及相关判断标准。 每一财务年度， 因应外部环 境、 集团整体情况及业务单元具体表现， 集团董事会或集团主 要领导可要求对相关业务单元的财务约束判断标准加以调整 10 或加设其他个性化约束条件。 集团财务部应结合年度商业计划、 财务预算及标杆企业动态， 对业务单元财务约束判断标准进行 分析检讨并定期滚动更新。 第第二十九二十九条条 财务风险方面，集团财务部根据风险等级 和风险控制的要求， 结合不同行业实际设立财务边界指标， 并 以此作为财务风险的判断