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1、企业管理毕业论文论企业整体激励框架的构建 近几十年采关于激励的一直是学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究迅速且最富成果极大地丰富了微观经济学构成了经济学的主流与此同时管理也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴；组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科自50年代以来随着马斯洛(AHMaslow)、阿特金森(JWAtkinson)、麦克莱兰(DayidMcClelland)、赫兹伯格(FHerzberg)、弗鲁姆(VVroom)、洛克(EALocke)、凯利(Kelley)和魏纳(Weiner)等诸多学者的研究与发展管理
2、激励理论日益丰富在现代知识经济背景下特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中构建企业整体激励的框架显得尤为重要一、企业激励范畴划分在现代企业中企业激励范畴应该包括所有利益相关群体具体可以划分为：权益层、经营层和操作层1权益层权益层指通过对企业投资(包括人力资本投资与非人力资本投资)并以法定途径获得企业所有权的整个群体在通常情况下权益层即企业所有股权持有人它具有这样一些特征：(1)企业终极所有者即其对企业的所有权以最高合约产权的形式受保护通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利(2)承担最大的不确定性权益层不从公司中支薪其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润当企业经营好时其是
3、最大的受益者当企业经营不善时其是最大的受损者权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体(3)高流动属性企业所有权的转让保证了在企业所有利益相关群体中这一群体的可流动性是最大的特别是企业上市后其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体委托代理合约中的委托方在企业激励过程中一切的激励安排与机制设计权益层的取舍起决定性的作用但在现代企业中权益层绝对性的主体地位已大大地动摇主要是因为权益层的分散与流动性使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题委托给董事会股权高度分散的现代企业在资本市场高流动性的条件下权益层并不是一个非常稳定的群体经常不能独立而一致性地占据传
4、统的主体地位这一切在权益层内部对于权益层的个体而言后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下“用脚投票”即卖掉股票走人也正因为这样使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣并积极参与企业的治理与监督2经营层经营层指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者在这里需要注意的是在经济学中常将经营层与“企业家”或代理人联系在一起而管中则常理解为企业管理者在经济学理论中对于企业家并不存在一个统一认同的概念但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否如果遵循市场是均衡的观点则认为竞争可以使市
5、场达到自动均衡那么企业家也就没有存在的必要；也正因为如此以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念相反马歇尔、科兹纳奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的企业家有使市场趋于均衡的作用对于企业家角色的资格问题各经济学家也各执己见如张维迎认为只有有一定资本的人才有资格充当企业家资本是反应一个人经营才能的重要信息而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量不论如何对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性相对而言管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”
6、相联系虽然如此企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念企业家包涵在企业管理者其中我们将能以市场机会为驱动力战略性地果断决策有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴一般而言经营层都是在企业支薪的同时享受以绩效为基础的报酬政策如上所述企业经营层对企业效率起着决定性的作用因而是企业激励的主要对象3操作层操作层指在企业计划范围内负责企业技术创新生产服务等具体操作环节的所有人员在具体企业生产经营过程中实际上就是除经营层以外的所有人员这一群体数量多占企业人员比重大现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变；从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变因
7、此企业生产的方式变化了企业操作层的激励也面临新的挑战另外在知识经济的今天企业技术创新是企业的生命线而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的建立良好的企业技术创新激励机制能有效提高企业的核心竞争力总之现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性在现实的活动中上述三个阶层已没有明显的分界线通过员工持股(ESOP)、经理层收购(MBO)等等途径经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层这种划分只是为了更清晰地运用于各阶层的激励制度与二、制度安排与激励途径根据经济学与管的激励成果企业整体有效激励可以通过：产权合约、组织设计以及各种报酬与
8、补偿计划的制定等三种途径来实现1产权合约由于产权合约是企业合约中的最高合约这一合约的受益人是受保护的企业终极所有者因此是最具激励效应的途径和手段一般来说产权合约最重要的激励对象是企业投资者即权益层这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现这正是产权经济学派所推崇的在经济活动中产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励对这两个层面的激励是这样实现的：首先产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能这种对企业经营层和操作层人力资本定价并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程当然在实际执行过程中有
9、一些是直接授予更多的是运用现代企业激励设计的创新手段如针对经营层的“股票期权”(ExecutiveStockOptionESO)、“激励期权”(IncentiveStockOptionISO)；针对操作层的“员工持股计划”(EmployeeStockOwnershipPlanESOP)；以及经营管理层融资收购(managementbuyoutMBO)等手段其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权达到“持恒产者有恒心”的目的其次产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约在这样两个子合约中企业产权被分割所有权与控制权相分离在不改变产权归属的情况下通过合约的形式分配给企业经营层与操作
10、层一定的剩余索取权与剩余控制权构成对经营层和操作层的激励西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富如虚拟股票计划(PhantomStockPlan)、股票增值权(RightofStockValueAdded)、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排如业绩期权(PerformanceStockOption)经济增加值(EconomicValueAddedEVA)等等2组织设计相对于产权激励而言组织激励是一种内部激励其主要对象是经营层和操作层一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激
11、励的设计由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论分享制是指在不改变产权结构的基础上通过组织制度的安排让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力从而达到激励企业经营者和劳动者的目的但到为止并没有成功的企业可以实证这一理想的激励型组织制度安排是有效的这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论激励型组织结构创新的方向(1)扁平化在信息传统的层级组织之所以僵化失灵一个重要的原因在于它拥有庞大的中层实际上中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措部分是由于组织
12、各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要信息技术的已使得庞大的中层显得越来越不重要通过减少层级组织的层级对传统的中层进行削减和瘦形将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化(flatten)这能增加组织的灵活性更便于激励与控制的实现(2)合作传统组织设计的一个重要原则是分工和专业化通过分工提高工作效率的思想来源于亚当斯密亚当斯密认为：“劳动生产力上最大的增进以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力似乎都是分工的结果”这一结论在当时的劳动生产力水平下是正确的甚至可以说它在中具有相当大的普遍性和有效性但是并非所有的分工都会带来生产效率的提高而且过多与过细的分工还会导致组织生产的非效率从激励角度
13、看这种非效率可能来自对单调工作的厌倦、工作的疲劳与压力等分工过度也使协调的成本越来越大伴随着知识成为社会经济发展中最重要的生产要素产品与服务中的知识含量越来越高知识产品的生产和服务的提供越来越表现为一种合作的结果而不是分工的结果(3)以人为本在传统的组织中是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略根据环境的发展战略来构建组织的结构设立相应的职位并赋予一定的职权然后再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来即员工是被动地被安排从事某项工作不能发挥出个人的积极性和创造性而在知识经济中知识是最重要的生产要素人是知识最重要的开发者
14、和载体也是知识转化为生产力的关键环节因而在组织结构的设计与调整中必须贯彻以人为本的原则充分考虑改善和提升员工的需求促进员工的沟通与合作激发员工的积极性、创造性在此基础上的模拟分散管理、事业部及超事业部结构等就是沿上述组织结构创新方向而设计的超事业部是在传统的M型结构基础上在总部和事业部之间增加一个管理层级称之为执行事业部或超事业部超事业部实际上是在分权基础上实行必要的集中由超事业部对几个相关的事业部进行统一的领导整合几个事业部的力量充分利用几个事业部之间的资源共享和资源优势互补在开发市场和开辟市场等方面激发各单位互助的愿望进行互助的活动生产组织模式基于激励目标的创新生产组织的激励创新最主要的方
15、面是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升降低了生产成本提高了的竞争能力表现出极大的优越性这种生产延续了一个多世纪其缺陷也逐渐显露出来：第一这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的工人如同机器一样只能听任摆布地位极其低下亨利福特就曾说过：“我要的只两只手”完全把工人当作工具置工人感受于不顾从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二这种生产组织模式由于追求的是产品、成本因而过分地强调分工精细化和专业化每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识对于其他人或其他生产环节的工作一无所知长此以往养成了生产、管理人员的封闭、狭
16、隘、片面的本位观念不利于培养良好的企业文化激励整体企业员工第三这种生产组织模式把人看作人认为人的一切动机都是为了谋求经济利益人都是唯利是图的因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督不利于建立有效的员工激励机制总之浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪不能适应信息和知识经济生产组织的要求团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”是应信息技术、新制造技术和生产方式的而产生的团队生产的概念经历了三个阶段在泰罗的管理和亨利福特流水装配线生产观念中注重的是提高个人技能团队只是一组具备同样技术的人共同完成一个部门的工作任务其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中等同于工具箱的概念其中的每一件工具的用途不同经搭配起来则可以完成一定的工作尤其配合同步工程的事实这种团队或专家组发挥了极大的效能第三阶段在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理(TOM)观念的引导下团队观念又融
