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1、项目九 财务控制,2,4,导入案例,任务一 认识企业财务控制,任务二 设置责任中心,任务三 编制责任预算、责任报告与考核责任业绩,任务四 了解企业内部责任结算,本章小结,导入案例,中国华能集团的财务控制 中国华能集团从建立之初就确立了比较清晰的产权关系。目前华能集团内部可以分为三个层次：中国华能集团公司(母公司)、成员公司(子公司)和下设的生产经营单位。华能集团公司从1997年年初由国家电力公司组建后，成为国家电力公司的全资子公司；华能集团各专业成员公司和各地分公司所属的地方实业公司是华能集团公司的全资子公司；集团公司和各成员公司向下投资设立了一些全资、控股和参股的直接生产经营企业。第一层次的
2、集团公司是华能集团的决策中心和资产运作中心；第二层次的成员和各地实业公司起着专业化发展、职能化经营和对生产经营企业进行监督管理的作用，并且有一定的投资功能；第三层次的企业是直接生产经营单位，不具有对外投资功能，只能从事生产经营业务。,下一页,返回,导入案例,目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的财务控制主要体现在三个领域： 筹资控制。集团各成员企业的筹资由集团母公司统一规划，子公司筹集的资金金额较大时必须经母公司审批。 投资控制。现有规定是，投资金额超过一定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3 000万元人民币，小公司则为500万
3、元。 财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产收益率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率(ROE)是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。 华能公司为什么要实行财务控制，财务控制对企业有何影响？,上一页,返回,任务一 认识企业财务控制,9.1.1 财务控制的意义与作用 1.财务控制的含义与特征 财务控制是指按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现财务预算的过程。财务控制具有以下特征。 财务控制是一种价值控制。 财务控制是一种综
4、合控制。 财务日常控制是以现金流量控制为目的。 2.财务控制的作用 财务控制在企业经济控制系统中处于一种特殊地位，起着保证、促进、监督和协调等重要作用。,下一页,返回,任务一 认识企业财务控制,9.1.2 财务控制的种类 财务控制可以按不同的标志进行分类。 按照财务控制的内容，可分为一般控制和应用控制两类。 按照财务控制的功能，可分为预防性控制、侦查性控制、纠正性控制、指导性控制和补偿性控制。 按照财务控制的程序，可分为事前控制、事中控制和事后控制三类。,上一页,下一页,返回,任务一 认识企业财务控制,9.1.3 财务控制的方法 财务控制是内部控制的一个重要环节，财务控制要以消除隐患、防范风险
5、、规范经营、提高效率为宗旨，建立全方位的财务控制体系和多元的财务监控措施。 全方位的财务控制，是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。 多元的财务监控措施，是指既有事后的监控措施，更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略。,上一页,返回,任务二 设置责任中心,9.2.1 责任中心的含义及特征 责任中心是指承担一定经济责任，并享有一定权利和利益的企业内部（责任）单位。 责任中
6、心通常具有以下特征。 1.责任中心是一个责权结合的实体 2.责任中心所承担的责任和行使的权利都应该是可控的 3.责任中心的目标与企业总的目标应保持一致,下一页,返回,任务二 设置责任中心,9.2.2 责任中心的类型 根据企业内部责任中心的权责范围及业务活动的特点不同，责任中心可以分为成本中心、利润中心和投资中心三大类型。 1. 成本中心 （1）成本中心的含义 成本中心是对成本费用承担责任的责任中心，它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,（2）
7、成本中心的类型 1）标准成本中心 标准成本中心，必须是所生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量的责任中心。通常，标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。 2）费用中心 费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没有密切关系的单位。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,（3）成本中心的特征 1）成本中心只考评成本费用而不考评收益 概括地说，成本中心只以货币形式计量投入，不以货币形式训量产出。 2）成本中心只对可控成本承担责任 成本费用依其责任主体是否能控制分为可控成本与不可控成本。凡是责任中心能控制其发生及其数量的成本称为可控成本
8、；凡是责任中心不能控制其发生及其数量的成本称为不可控成本。 可控成本总是针对特定责任中心来说的，成本的可控性是相对的，它与责任中心所处管理层次的高低、管理权限及控制范围的大小，以及管理条件的变化有着直接的关系，因此，在一定空间和时间条件下，可控成本与不可控成本可以实现相互转化。 从空间上看，同一个成本项目，在上下级不同层次的成本中心中其可控性不同。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心, 成本的可控性因其管理权限的大小而不同。 从时间上看，成本的可控性会因管理条件发生变化而受到影响。 成本的可控性与成本的性态和成本可辨认性的关系比较密切。 3）成本中心只对责任成本进行考核和控制 责任成本
9、是以具体的责任单位(部门、单位或个人)为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，是某一特定成本中心所必须负责，能够控制的可控成本。一个成本中心的各项可控成本之和，即构成该中心的责任成本。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,4）成本中心的考核指标 标准成本中心的考核指标，是既定产品质量和数量条件下的标准成本的数额。如果标准成本中心的产品没有达到规定的质量，或没有按计划生产，则会对其他单位产生不利的影响。因此，标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。 标准成本是按成本项目逐项计算的单位产品目标成本，也可理解为在正常生产条件下制造单位产品的预计成本，有时也称为定额消耗。
10、它是在预算成本的基础上，按成本项目逐一细致制定出的成本标准，也是规定的成本尺度。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,标准成本的制订步骤如下： 直接材料标准成本的制定。 直接人工标准成本的制定。 制造费用标准成本的制定。 标准成本的制定。 费用中心的考核指标。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,2.利润中心 （1）利润中心的含义 利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。 （2）利润中心的类型 利润中心分为自然利润中心和人为利润中心两种。 1）自然利润中心 自然利润中心是指能直接对外销售产品或提供劳务取得收入而给企业带来收益的利润中
11、心。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,2）人为利润中心 人为利润中心是指不能直接对外销售产品或提供劳务，只能在企业内部责任中心之间按照内部转移价格相互提供产品或劳务而取得“内部销售收入”的利润中心。 3）利润中心的成本计算。利润中心对利润负责，必然要考核和计算成本，以便正确计算利润，作为对利润中心业绩评价与考核的可靠依据。对利润中心的成本计算，通常有两种方式可供选择： 利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本，亦即不分摊共同成本。 利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,（3）利润中心的考核指标 因为利润中心既对其发生的成本负责，又
12、对其发生的收入和实现的利润负责。所以，利润中心业绩评价和考核的主要是销售收入、贡献边际或税前利润，有时还通过销售利润率指标考核利润中心的工作业绩。其中 贡献边际=销售收入-变动成本 税前利润=贡献边际-固定成本 利润中心的重点考核指标是贡献边际和税前利润，但对于不同范围的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同。如某企业采用事业部制，其考核指标可用以下几种形式。 1）部门贡献边际 部门贡献边际=部门销售收入总额-部门变动成本总额,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,2）部门经理贡献边际 部门经理贡献边际=部门贡献边际-部门经理可控固定成本 此式主要用于评价利润中心负责人的经营业绩，因而必
13、须就负责人可控成本进行评价和考核。 3）部门贡献 部门可控利润=部门经理贡献边际-部门经理不可控固定成本 此式主要用于对利润中心的业绩评价和考核，用以反映有关部门补偿共同性固定成本后对企业利润所作的贡献。 4）公司税前利润 公司税前利润=各部门贡献总和-公司各种管理费用、财务费用等,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,【例9-1】某企业的某部门(利润中心)的有关数据资料如下。 部门销售收入100 000元 部门销售产品变动成本和变动性销售费用 70 000元 部门可控固定成本5 000元 部门不可控固定成本6 000元 要求计算该部门的各级利润考核指标。 计算如下： 部门贡献边际=10
14、0 000-70 000=30 000(元) 部门经理贡献边际=30 000-5 000=25 000(元) 部门贡献=25 000-6 000=19 000(元),上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,3.投资中心 （1）投资中心的含义 投资中心是指既要对成本、利润负责，又要对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。 （2）投资中心的考核指标 投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资利润率和剩余收益。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,1）投资利润率 投资利润率是投资中心所获得的利润占投资额的百分比指标，它可以反映投资中心的综合
15、盈利能力。计算公式为 投资利润率=利润额/投资额=销售净利率资本周转率 式中，利润额是指营业利润或税后净利；投资额是指自有资本或资产原价(投资额既可以采用原始投资额，也可以采用平均投资额，即用期初投资额与期末投资额的总额除以2)。投资利润率是个相对数正指标，数值越大越好。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,【例9-2】某投资中心的有关资料如下。 期初资产原价10万元 期末资产原价11万元 本期营业净利 2万元 该投资中心的投资利润率为： 平均投资=(10+11)/2=10.5(万元) 投资利润率=2/10.5=19.05%,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,该指标的优点是：
16、 投资利润率能反映投资中心的综合赢利能力，且由于剔除了因投资额不同而导致的利润差异的不可比因素，因而具有横向可比性，有利于判断各投资中心经营业绩的优劣。 投资利润率可以作为选择投资机会的依据，有利于优化资源配置。 该指标的缺点是：缺乏全局观念。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,2）剩余收益 剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其投资额按预期最低投资利润率计算的投资利润后的余额。其计算公式为 剩余收益=利润-投资额预期最低投资利润率 剩余收益是个绝对数正指标，这个指标越大，说明投资效果越好。,上一页,下一页,返回,任务二 设置责任中心,【例9-3】某企业有若干个投资中心，报告期整个企业的预期最低投资利润率为7%，其中甲中心的经营资产平均余额为10万元，利润为3.6万元。则甲中心的剩余收益为 3.6-10 7
