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1、第 单元 组织,. 组织职能概述 . 组织结构设计 . 制度规范的制定与执行 . 职权配置 . 人员配置 . 组织变革与组织文化,返回,. 组织职能概述,. 组织 .组织的定义 在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，指管理的组织职能，即通过组织的建立、运行和变革去配置组织资源，完成组织任务和实现组织目标。它包括三个方面的含义。 ）组织有一个共同的目标 目标是组织存在的基础，也是维持组织凝聚力的纽带。,下一页,返回,. 组织职能概述,每一个组织都有自己的目标，如企业要使赢利最大化，学校要培养
2、社会所需的人才，医院要为病人提供优质的医疗服务。目标决定了所有组织作为社会组成部分存在的必要性和合理性。 ）组织是实现目标的工具 组织目标是否能够实现，就是要看组织内各要素之间的协调和配合的程度，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。 ）组织包括不同层次的分工协作 组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。,上一页,下一页,返回,. 组织职能概述,组织要实现自己的目标，还必须进行部门和人员之间的协作，把组织的上下左右联系起来，形成一个有机的整体。 .组织的作用 组织职能的发挥是实现管理功能的保证。一般来说，组织有以下三个方面的作用。 （）通
3、过组织实现分工协作，可以提高劳动生产率。 （）通过组织整合力量，可以提高组织成员的士气。 （）通过组织，可以提高有效指挥的功能和效率。 . 组织职能,上一页,下一页,返回,. 组织职能概述,组织职能，又叫组织工作，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动或过程。即通过设立机构、建章立制、职权配置、人员配置、运行与变革、文化建设等来完成组织任务和实现组织目标的活动或过程。组织职能的具体内容包括以下六个方面。 .组织结构设计 组织结构设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节，其内容是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的、规范的安排，即
4、形成正式的组织。 .制度规范制定,上一页,下一页,返回,. 组织职能概述,制度规范是指对组织管理活动及其组织成员行为进行规范、制约与协调而制定的各种规定、规程、方法与标准等制度的总称。制定制度规范就是用制度形式规定管理活动的内容、程序和方法，界定人员行为规范和准则的过程，从而使管理活动有章可循，规范高效。 .职权配置 职权是构成组织结构的核心要素，是组织联系的主线，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性作用。在组织内部，基本的信息沟通也是通过职权来实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事，上级得到及时反馈的信息，作出合理的决策，进行有效的控制。 .人员配置与管理,上一页,下一页,返回,.
5、 组织职能概述,人员配置是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。其目的是让合适的人去做合适的事，其内容是将人力资源配置到各个部门、地区、下属组织的职业岗位之中，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济活动。 .组织变革 组织变革指通过对组织结构进行调整和修正，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。组织变革和组织发展虽有所区别，但二者又密切联系。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段。,上一页,下一页,返回,. 组织职能概述,变革的目的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，
6、有效地行使组织职能。 .组织文化建设 组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。通过组织文化建设，可以充分发挥组织的导向、凝聚、激励、约束和辐射功能，进一步促进组织职能的有效发挥。,上一页,返回,. 组织结构设计,组织结构是表明组织各构成要素及其相互关系的结构模式，其内容是进行部门和人员的划分，明确各自的职务、职责、职权并其相互关系，其本质是确定部门和成员之间的分工与协作关系。 . 组织横向结构设计 .部门划分 ）部门划分的含义 部门划分是把工作和人员组织成若干管理单元并组建成相应的机构和单位。不同的管
7、理或者业务部门，是整个管理系统有机地运转起来的细胞和工具。部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地实现组织的目标。,下一页,返回,. 组织结构设计,）部门划分的方法 （）按人数划分。即完全按照人数的多少划分部门，这是最原始、最简单的划分方法。军队中的师、团、营、连、排、班就是这种划分方法。这种划分部门的特点是，划归在同一部门的人员在同一个主管人员的指挥下执行同类的工作任务。该方法仅仅考虑人力的数量因素，所以，在高度专业化的现代社会中有逐渐被淘汰的趋势。 （）按时间划分。这是指将人员按时间进行分组，即倒班作业。在一些需要不间断工作的组织中，或者由于经
8、济和技术的需要，常按照时间来划分部门，采取轮班作业的方法。 （）按职能划分。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,这是最普遍采用的部门划分方法。它遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，并按这些工作或任务在组织中的重要程度，分为主要职能部门和次要职能部门。主要职能部门处于组织的首要一级，在主要职能部门之内再划分次要部门。 （）按产品划分。即按组织向社会提供的产品来划分部门。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。其优点是：有利于发挥专用设备的效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。其缺点是：要求更多的人具有全面管理的能力；
9、产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调、控制的困难。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,（）按地区划分。即按地理位置来划分部门，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。只有当各地区的政治、经济、文化等因素影响到管理时，按地区划分部门才能充分发挥其优势。其优点是：有利于改善地区的协调，取得地区经营的经济效益；有利于培养管理人才。其缺点是：需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间往往不易协调等。 （）按服务对象划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。例如在商店中，按服务对象划分为老年用品部、妇女用品部和儿童用品部等。,上一页,下
10、一页,返回,. 组织结构设计,（）其他。在一些组织中，也常出现按市场营销渠道、英文字母的顺序等来划分部门的方法。 以上部门划分的方法只是就某一方面的因素而言的，实际上，在现实的管理活动中，还常常会采用混合的方法划分部门，即在同一组织层次或同一组织内部采用两种或者两种以上的方法划分部门，采用这种混合方法的目的，就是为了更有效地实现组织的目标。 .组织职责的委派 部门划分之后就涉及各项具体业务工作的分配、部门职责的委派等问题。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,部门任务分配和职责委派的一个最基本的依据是业务工作的类似性，这就需要对业务工作的一些项目进行分类，把从事类似业务工作的人集中到一个部
11、门，从而实现职务专业化。同时，分派责任时也应该考虑彼此联系的密切程度。有时根据工作需要，也可以将多种性质的业务工作集中到一个部门中来，但这些业务工作必须是有着密切联系的，以便能最有效地进行工作。在向各部门委派职责时，应注意防止发生下列问题。 （）重复。把生产、经营及管理方面的同类问题，同时分派给不同机构，使它们都有解决问题的权利和责任，这就会发生职责上的重复，也等于机构设置上的重复。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,一旦发生问题，几家来回“扯皮”，谁都有“责”，谁都不“负责”，问题反而难以解决。如果有的特殊问题，的确需几个部门协调才能解决，那么，将该职责同时授予这几个部门的时候，必须明
12、确划清各自的权限和责任范围，并确定牵头部门。 （）遗漏。当某项基本的例行工作，任何机构都没有将其列为自己的工作职责范围之内时，这就发生了职责的遗漏，出现有事无人管的现象，必然影响组织目标的实现和工作的正常进行。如果属于例外工作，当重复发生时也应将其及时委派给有关部门作为理性的职责。 （）不当。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,这是指将某项职责委派给了不适于完成这一职责的部门。每个机构都有其基本的职能及其有助于完成这一职能的有利条件。因此，对某一具体工作，总有某一个部门能利用其有利的条件，最好地加以完成。所以，应将工作交给最能有效解决这一问题的工作部门。 . 组织纵向结构设计 组织的纵向
13、结构设计主要包括管理幅度与管理层次合理确定。在进行组织的纵向结构设计时，首先应根据企业的具体条件，正确规定管理幅度；然后，在这个数量范围内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次；同时，在此基础上，进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,.管理幅度 管理幅度亦称管理跨度，是指组织的一名管理者直接管理下属人员的数量。合理的管理幅度有利于管理的控制和沟通，可以加快上情下达和下情上报的传递速度，便于管理者及时做出决策，也有利于下属贯彻上级的决策意图。 .管理层次 管理层次亦称组织层次，是指组织内部在职权等级链上所设置的由最高层到最低层的级数。管理层次
14、实际上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将负担不同的管理职能。管理实践表明，理想的管理层次有三个，即最高管理层、中间管理层和基层管理层。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,.管理幅度与管理层次的关系 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多。在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少；相反，管理幅度减小，则管理层次增加。在管理幅度与管理层次关系方面，起主导作用的是管理幅度，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。 多层组织结构和扁平组织结构的比较如图所示。 . 组织结构的形式,上一页,下一页
15、,返回,. 组织结构设计,组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，有不同的组织结构设计。 组织结构的基本类型有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。这里以企业为例，介绍几种基本的组织结构形式。各组织在进行组织结构设计时，可以根据不同组织结构的特点和针对性，选择相应的组织结构模式作为参考。 .直线制 直线制是最简单的组织结构形式。该组织结构不设职能机构，从最高管理到最低层实行直线垂直领导。,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,对于企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，没有专门的职能机构，至多有几名助手协
16、助厂长（或经理）工作。它要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能。直线制组织结构如图所示。 优点：沟通迅速，指挥统一，责任明确。 缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂工作。 适用性：主要适用于中小型组织。 .职能制,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,职能制是指在高层管理者之下按职能来划分部门，各个部门各司其职，在自己的职权范围内向下级下达指令，实行分工协作的一种组织形式。例如，在企业中，把同类业务相对集中，设立生产部门、财务部门、销售部门、研发部门等，由各个部门直接管理下级的相应工作，并向上级主管领导负责。职能制组织结构如图所示。 优点：分工较细，有利于专业管理职能的充分发挥。 缺点：部门之间的协调性差，不利于统一指挥。 适用性：现代社会已经不存在这一组织形式。 .直线职能制,上一页,下一页,返回,. 组织结构设计,直线职能制是一种将直
