《有效的薪酬管理制度与设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效的薪酬管理制度与设计（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、有效的薪酬管理制度与设计,2019/10/3,2,第一部分：主要内容 1、如何全面认识薪酬 2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势,2019/10/3,3,薪酬体制在运营机制中的主要功能 薪酬体制是企业管理的主要内容之一 是企业运营机制的主要组成部分 是人力资源产生 效率的主要动因 是激励与约束职工行为的有效工具 是支持实现企业目标和战略的重要手段之一 特别是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人 员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业 道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构， 无疑具有至关重要的主要作用。,2019/10/3,4,薪酬的
2、本质：成本与投资；吸引保持/优化激励综合策略,薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果， 是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形 的酬劳总和。,2019/10/3,5,基于价值链一体化薪酬管理,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,l,谁创造了企业的价值，,价值创造理念的整合,l,知识创新者和企业家是,企业价值创造的主导要,素。,2,：,8,原则,l,依据战略要求对价值贡献,序排,评价机制与工具,l,以素质模型为核心的潜,能评价系统,l,以任职资格为核心的职,业化行为评价系统,l,以,KPI,指标为核心的绩效,考核系统,l,以经营研讨
3、及中期述职,报告为核心的绩效改进,系统,l,以提高管理者人力资源,管理责任的绩效管理循,环系统,分配机制与形式,l,l,l,l,l,l,l,（价值实现与价值增值）,2019/10/3,6,价值创造,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势,时代的特征：快速变化 组织结构变化职位责任变化价值评估不确定性职务工资不适应 竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？ 变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造 薪酬变化的趋势有哪些？,2019/10/3,7,第二部分：薪酬设计的影响因素
4、1、外部因素 2、企业内部因素,2019/10/3,8,薪酬体系设计外部因素,劳动力 成 本,市场中 竞争力,产品市 场的风 险共担,政府劳 动立法,劳 工 关 系,生活费 用与物 价水平,2019/10/3,9,薪酬体系设计内部因素,资历,个体和群体绩效,职位/工作,工作能力,工作潜力,2019/10/3,10,第三部分：如何设计薪酬体系 1、策略与价值给什么 2、满意与认同给多少 3、公平与激励如何给,2019/10/3,11,原则总体目标与原则,一般原则： 价值导向原则 满足需求原则,宗旨： 提供有效的薪资现实与发展计划，从而达到吸引、保留和激励高绩效员工的目的。 为达到此目的，影响薪资
5、计划的因素有： 个人与团队业绩 公司整体业绩 公司在人力资源市场中的整体定位,2019/10/3,12,薪酬设计的原则与政策,战略观念,方 法,战略目标,内部公平性,外部竟争性,员工贡献,制度管理,2019/10/3,13,薪酬的策略,策略确定：支持公司经营战略和核心价值理念 1、价值倾向策略确定 2、权重策略确定 3、定位策略确定,回答：薪资给什么？或者薪资传递的价值信息 技能？结果（绩效）？资历？,明确：薪资的整体构成比例 固定：奖励浮动：福利？,明确：薪资整体水平的市场定位,给谁的？,给多少？,如何给？,2019/10/3,14,1、给谁？-价值倾向策略确定,责任,市场,绩效,技能/素质
6、 /行为,2019/10/3,15,1.1、给职位,职务（责任）工资-体现职务价值观，偏重于执行职务差别 目的强化责任体系 强化技术和业务的专业化 促进员工的职务晋升 优点： 1、 缺点： 1、,2019/10/3,16,工资结构：为职位,等级,工资,12,13,14,15,16,2019/10/3,17,1. 2、给技能,技能工资-体现能力主义价值观，以评估员工能力为明确工 资定位基础 目的市场所需的快速技术变革的需要 使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地 了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性 工作分享和自我管理的团队 减少甚至消除员工对变革的自然抵制 优点： 1、 缺
7、点： 1、,2019/10/3,18,为技能工资结构,技能6级,技能5级,技能4级,技能3级,技能2级,技能1级,2600,2000,技能工资设计与实用性,2019/10/3,19,绩效工资-体现结果导向价值观，依据结果付酬，主要依据员工近期绩效决定员工薪酬 目的有效促进组织目标的传递与分解 强化员工的直接贡献和不断改进绩效 明确员工的工作目标和考核指标 使评价更加直接和公平 加大报酬的可变性 优点： 1、 缺点： 1、,市场,绩效,责任,行为,1. 3、给绩效,2019/10/3,20,为素质付酬,目的有效改变员工行为促进组织变革和目标达成 强化团队工作和自我学习 为组织的未来发展选拔合适的
8、人才 为增强管理的灵活性和市场适应能力打下基础,市场,绩效,责任,行为（基于贡献的素质）,1. 4、给素质,2019/10/3,21,何为素质：是能产生高绩效的知识，技能态度和行为的综合,知识,技能,自我形象,品质,动机,素质冰山模型：,自我形象：从事某项工作过程中的自己的角色定位 品 质：在各种场合表现出来的一贯的个性（如反映速度、洞察力、情绪控制等） 动 机：驱动一个人做事的原动力（如成就导向）,2019/10/3,22,素质举例：,动机曲线：,领袖型,成就,亲和力,影响力,成就,亲和力,影响力,管理型,成就,亲和力,影响力,专家型,2019/10/3,23,为素质工资结构,管理族,研发族
9、,营销族,专业族,工资,角色族,素质等级,2019/10/3,24,2、给多少薪资的竞争性策略,策略的选择主要取决于三个因素： 1、人力资源队伍建设的考虑-人力资源核心竞争力培育 2、人力资源市场供求水平决定-供求平衡与不平衡 3、政府法规-最底工资标准、社会保障要求、加班工资确定等,具有竞争性 薪酬结构,IBM：根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是所有的职位都使用同种薪酬策略。 3M：基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬相同。 微软：我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司成功的基础这上的。基本工资比竞争对手同类职位的低，激励工资与竞争对
10、手的相同，长期激励工资（持股权）远远超出竞争对手。,2019/10/3,25,2.1界定市场：谁是样本？,与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业； 与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； 与本企业竞争同类产品或服务的企业。,2019/10/3,26,目的：为薪资策略实施提供参考依据 调整薪酬水平以适应不断变化的市场 调整薪酬构成，发挥竞争作用 调整内部职位评价偏离 评估竞争对手的劳动成本 调查的内容,基本薪资 奖金 股票期权 福利（医疗、保险、养老、住房、 车辆、子女教育与补贴、休假等） 其他（出差补助、教育培训等）,2.2薪酬调查：目的与内容？,2019/10/3,27,2.3薪
11、酬调查：方式与结果？,如何进行 独立进行 同行一起 委托顾问公司 购买通用报告 分析方法 频率分布 居中趋势 离中趋势 四分值和百分比,最低，低位平均，中值、高位平均、最高,2019/10/3,28,结果应用,12,13,14,15,16,等级结构,工资政策线,2019/10/3,29,结果应用,2019/10/3,30,薪酬等级,股 金,分配形式,目的,评价要素,3、如何给-报酬结构的不同要素及其目的,2019/10/3,31,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,3.1工资层级设计：,2019/10/3,32,工资层级的几种模式：(),1.,2.,3.,2019/10/3,33
12、,12,13,14,15,16,取位等级,等级结构,3.2工资结构设计：,级差,幅度,等级数量=?,专业水平低,如服务生产等=20-25% 行政人员,一般技术人员=30-40% 高级专业/中级经理=40-60% 高级管理=60%以上,专业水平低,如服务生产等=5-10% 行政人员,一般技术人员=8-12% 高级专业/中级经理=10-15% 高级管理=20-40%,目标工资=?,浮动幅度是对称的,2019/10/3,34,3.2工资结构设计（续）：,为什么要设计薪酬幅度？,但并非所有企业都使用薪酬浮动幅度，？,2019/10/3,35,1）工资带宽的选择,窄带型,宽带型,特征：,不足：,需要信任
13、文化、气氛、管理、能力 需要良好的系统和程度来评价价值 可能会导致工资的聚积,2019/10/3,36,通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带,2019/10/3,37,3.3薪资结构的权重策略确定,权重的确定主要基于两个因素： 激励 责任深度/风险控制 通常有三种权重配置模式： 低固定，高弹性 高固定，低弹性 固定与弹性保持中游水平,主要取决于工龄、经营状况 与个人绩效关系不大 员工个人收入相对稳定,取决于生产经营目标和工作 特点以及收益状况注重基本 薪金与绩效奖金的比例,主要取决于员工工作的绩效 员工薪酬起伏较大，奖金和 津贴比重较大，福利、保险 的比重较小,高激励功能 低安全感,高安全感
14、 低激励功能,有弹性 同时具有 激励功能 稳定性及 安全感,2019/10/3,38,可变工资计划,可变工资形式 短期 业绩工资（工资外：如13-18个月工资；工资内：比例*考核系数；预期加薪） 一次性奖金（某种政策或规定） 现场奖励 中期 收益分享计划（下页案例） 利润分享计划（下页案例） 风险收益计划：如减薪至80%，经营/绩效目标达成，奖励20%，另加20%的风险回报 长期 员工持股计划激励作用弱化趋势：今天的绩效并不能对行权日股票价格产生影响/更努力并不意味更多回报 绩效计划未来三年绩效目标，达到或超过给予奖励 股票分享计划在特定时间内给予员工一定的股票 星巴克： 微软： 条件：500
15、小时以上公司任职的员工 固定员工 给予标准：10-20%的工资报酬 类似 行权期：10年 员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5%,资料学习交流,2019/10/3,39,裴提德波斯特公司收益分享计量的例子,2019/10/3,40,利润分享个案：某企业奖金计划案例,发放依据： 公司赢利能力（税前净利润） 个人工资水平 个人绩效考核结果,发放周期：季度,发放总额：税前净利润*10%,个人总额：发放总额*（个人工资额/总工资额）,个人奖金额=个人总额*绩效修正系数,2019/10/3,41,企业的成长阶段与薪酬组合,企业成长阶段,迅速发展 阶段,正常发展 至成熟 阶段,无发展至 衰退阶段,薪酬策略,刺激 创业,奖励管理 技巧
