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1、建立高執行力的營銷團隊,德人都資深顧問 王國興,【学 历】 台湾大学政治系 台湾大学企业高级经理人研习班 政治大学企业经理人研习班 中国生产力中心经营管理顾问师 美国查浦曼大学工商管理博士 【经历】 丽琦传播集团营业处副总 海丽唱片集团总经理特别助理 景盟针织企业有限公司经营管理顾问兼集团人力资源总监 專職顧問與講師(八年) 中華人民共和國市場總監業務資格認證培訓 上海中心課程總監 上海德人都高級人才顧問公司 資深顧問 【专精科目 】 主管管理技巧 (基层,中层) 顾客满意系列课程 领导与激励技巧 顾问式销售技巧 企业教育训练规划与诊断 顾客满意的服务策略 团队共识建立与经营 项目管理 问题分
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3、人才顾问公司、北京嘉海集團、和成(中國)有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信事業部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公司、太平保險有限公司、等知名企业,王国兴 老师简介,競爭越來越劇烈 核心優勢差距越來越小 調整速度越來越一致 運營規模越來越一致 客戶要求越來越高 超額利潤越來越不存在,企業營運現實,競爭大未來C.K.Prahalad,不要以為你掌握了今天的資源,就可以確 保明天的成功,因為別人可能會以完全不 同的想法來顛覆市場,改寫遊戲規則。,當你在為未來作準備時,不是為產品或服 務作準備,而是要為企業的能力作準備。,不要以為未來
4、是現在的延伸,它事實上可 能是一個完全不一樣的狀況。,掌握六大變化力量,顧客,替代品,科技,競爭者,潛在 競爭者,供應商,Michael Porter:競爭五力分析,基業長青企業生存法則 Jim Collins,刺激進步 改變 文化習慣 營運方式 目標策略,保存核心 保存 核心價值觀 核心目的,世代交替 兼容並蓄,Good to Great,飛輪,有紀律的員工,有紀律的思考,有紀律的行動,第五級領導,先找對人 再決定做什麼,面對殘酷的現實,刺蝟原則,強調紀律的文化,以科技為加速器,從優秀到卓越再到基業長青,海爾的理念,理念問題解決不了,靠事後檢驗不能提高質量 有缺陷的產品就是廢品 企業是船,名
5、牌是帆,文化是靈魂,人是根本 只有疲軟的產品,沒有疲軟的市場 只有淡季思想,沒有淡季市場 顧客的難題,就是開發的課題 創造需求,引導消費 名牌=質量策劃 最不容易的事情,就是把公認最容易的事情,作對 1000遍,企業界最忽略的重要議題,許多人認為執行屬於細節事務的層次,不值得企業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的,執行是領導人最重要的工作。 企業競爭對手之間要分出高下,關鍵往往在於執行力。 執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺執行力是阻擋企業成功的最大障礙。 執行過程當中,一切都會變得明確起來,你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的最好方法 - 比企業文化或經營哲學都管用。
6、,執行為何不受重視?,因為執行這個名詞,聽起來平淡無奇。 難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲得光榮的成就嗎? 一般人以為,人光靠聰明才智就可以有很好的成就,這種想法其實只對了一半。 諾貝爾獎得主的成功,是由於他們能精確地執行某項證明的所有細節,並讓他人可重作、驗證或應用此項證明。,每當公司未能達成預訂目標,最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而,策略失敗的原因大都是因為執行不力,而不在於策略本身。 雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多,但DELL多年前的市值就已超前,關鍵就在於執行力。,執行的重要性(一),承諾與成果之間的鴻溝清楚可見,但是,有一道鴻溝卻無人察覺,那就是公
7、司領導人所期望達成的目標與組織達成目標能力之間的落差。 少了執行,突破性思考沒有用,學習不會帶來價值,員工無法達成延展性目標,革命也會半途而廢。 如果不知道如何執行,領導人的努力註定會事倍功半。 未衡量組織的執行力,就不可能規劃出像樣的策略。,執行的重要性(二),The Discipline of Getting Things Done 沒有執行力哪有競爭力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍,執行力 EXECUTION,包熙迪(Larry Bossidy) 漢威聯合(Honeywell International) 公司的前董事長兼執行長 財星雜誌遴選前
8、100大科技與 製造業的領導人 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時,該公司連續31季每股盈餘成長 超過13,作者簡介,Michael Gaffney攝,夏藍(Ram Charan) 相當受歡迎的企管顧問,向他諮詢的公司從新創公司到財星500大公司皆有,包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔棕欖等。 曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格學院,作者簡介,Steve McAlister 攝,執行的意義,執行是一種紀律,是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心部分,執行力的 三大基石,執行力的三大基石,領導人的七大重要行為,瞭解你的 企業與員工,瞭解自我,傳授經驗以 提升
9、員工能力,論功行賞,實事求是,設定明確的目標 與優先順序,後續追蹤,跨越策略與現實之間的巨大鴻溝,領導人必須參與 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時,這家公司才會具有執行力。 領導人要做好執行的工作,必須管理三項核心流程:挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行的工作,並非事必躬親,或是專斷獨裁,不肯授權,而是一種主動的投入,進行領導人原本就該做的事。 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構,營造出有利於執行的文化與流程,獎勵並擢昇能迅速完成工作的員工。 領導人對此架構的參與,表現在任務的分派與後續的追蹤上。,具執行力的領導人在設定目標時,讓所有要為策略計畫成果負責的人員,
10、包括重要的生產部門員工,參與計畫規劃的過程,並根據組織的能力來設定目標。 其次詢問員工要如何執行,例如,如何達到業績,如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質? 第三,為計畫的進展,設定階段性目標,並要求負責人嚴守權責分明原則。例如,計畫有X%在日期Y之前完成,而且有Z%員工要在流程中接受訓練。 第四,領導人會制定應變方案。,了解你的企業與員工,在執行成效不彰的企業中,領導人往往與日常運作的真實情況脫節 雖然有人呈送大量的資訊。 企業管理的三現主義(現場、現物、現況)。 鰻魚與泥鰍。,實事求是,此乃執行的核心所在,但許多企業卻是充滿著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會讓日子難過。 首先,領
11、導人須有務實的態度,然後才能確保所有的對話都展現出實事求是。,誰有能力判斷目前是實事求是?,設定明確的目標與優先順序,有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優先執行的重點,讓大家都能清楚掌握。 項目不能多的理由: 專注於三到四個重點,才能使企業資源的運用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序,一個領導人若是說:我列了十項重點。表示他根本不進入狀況。 有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。,即使有了簡單明確的目標,如果沒有人把它當回事也不管用。 企業中有不少計畫,都是因為不能貫徹後續追蹤而導致失敗,這也是執行無力的主要原因。 你參加過多少次未能達成確切結論的會議,直到結束時,還無法決定何時
12、執行、誰來執行、執行哪些工作? 就算是大家覺得構想頗佳,如果未指定專人負責成敗,一定會半途而廢。,後續追蹤,論功行賞,想要員工努力拼出績效,就應該要論功行賞。 在所見到缺乏執行力的公司中,許多都是因為不會評鑑員工,不懂得論功行賞,也不提拔有工作績效的優秀人才。 領導人必須明定論功行賞的原則,讓全公司都能認同,並成為一種基本的生活態度。,傳授經驗以提升員工能力,身為企業主管在工作多年之後,一定累積許多知識與經驗,甚至智慧。主管最重要的任務之一,就是將這些功力傳承給準備接班的下一。 傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環節。 最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法,再針對個人做出適切的指導。 集
13、合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題,徹底討論正反兩方的見解,最後得到一項合理的結論。這也是可以提升團體的能力。 傳授經驗的技巧,首重發問的藝術。提出一針見血的問題,能迫使受教者去思考、反省與發現。,了解自我,缺乏所謂的情緒韌性,你將無法誠實面對自己、企業以及組織的真相,也無法坦率地提供別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的多元觀點、思想與成長背景,殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。 情緒韌性來自自我反省與自我控制,它是人際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點及改正缺點。 許多企業遲遲不處理績效不佳的員工,其中癥結往往就在於領導人的情緒障礙。,從信念及行為 改變企業文化 *改變特定影響
14、的信念, 而非全盤否定既有價值觀,建立執行力的 社會運作機制,報酬與績效 連結起來,展開強力的對話,上行下效,改變文化, 讓公司動起來,改變文化,讓公司動起來,34,要變革成功,1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制,坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律,從信念及行為改變企業文化,光是思考,不會找到新的行動方案:要行動,才能找到新的思考方式 組織的文化,乃是組織員工所共享的價值觀。 有些人以為要改變文化,要先改變價值觀,其實這是放錯了焦點。 價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以客為尊。 會影響特定
15、行為的信念,才是需要改變的部份。因為這些會受到各種因素的制約,例如學養、經驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。 只有新的證據出現時,而且足以充分證明原有的信念錯誤時,人們才會改變信念。,發展一致基本任務、核心使命 發展一致的目標 發展達成目標的有效手段 發展衡量目標達成度的標準 發展目標未達成時之修正策略,共同語言與觀念 一致的組織界定與判斷標準 權力地位分配的標準 關係、親密度的標準 懲罰分配的標準 一致的意識型態,解決各種問題的具體方法,企業文化,企業文化的定義,哲學思想(Philosophies) 意識型態(Ideologies) 價值觀(Values) 信仰(Belief)
16、規範(Norms) 基本假設(Assumptions),Ralph H Kilman,認識企業文化,企業文化是立足於企業核心價值觀的行為 企業文化是企業成敗的關鍵 真正的企業文化是行為展現而非觀念文字 企業文化的塑造,領導人負相當之責任 企業文化使企業與競爭者不同 領袖無法長存,企業文化卻可流傳,企業文化的內容,經營理念 制度規章 溝通網絡 典禮儀式 圖騰象徵 故事傳奇 英雄典範 組織環境 行動策略 人力資源,絕不能授權他人的領導工作-知人善任,如何做到適才適所 -深入分析工作性質 -勇於採取果斷行動 -擺脫個人好惡 -培養個人擔當,該網羅何種人才 -能激發員工活力 -能果決處理棘手問題 -能透過他人完成任務 -能做後續追蹤,知人善任,尋找到“適合的人”來做“適合的事”,坦誠評量與溝通,