人力资源管理制度战略培训

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1、1,北广电如何实现战略的人力资源管理,人力资源管理培训 赵磊 高级咨询师/培训师 2003年10月18日,2,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,3,外在环境的不确定性导致企业需要不断提高核心竞 争力以获得生存和发展,4,理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据,可持续发展 企业生存和发展的核心命题,由产品 成功转 向企业 成功,5,研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理,1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 2

2、、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 3、长寿公司是善于创新。 4、长寿公司在财政上是谨慎的。,1、以人为本、尊重个人的企业文化 2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 4、重视员工发展的长远计划 5、重视优秀人才的选拔与训练,6,理论研究：衡量哪些因素可以成为企业的核心竞争力的标准？,知识,持续学习经验挑战,独特性=社会复杂性原因模糊性,价值收益/成本,流程,关系,技术,7,企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式,企业战略,核心竞争力

3、,核心人力 资本,核心技能与 专长,分层分类 人力资源 开发与管理 模式,8,通过有效的人力资源管理支持企业核心竞争能力的提升与发展,使命追求,核心能力,绩效目标,人力资源 开发与管理系统,组织,员工核心 专长与技能,使命 宣言 核心价值观,成功关键 核心竞争力,KPI指标 财务非财务 指标,组织结构 运作模式 业务流程,行为标准 任职资格 素质模型 人才类型,人力资源系 统框架 基于能力的 人力资源运 行系统,人力资源战略规划与系统构建,人力资源开发与管理系统推进,9,通过人员开发实现人力资源管理各阶段的提高 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,10,通过各类人力资源目标实现组织核心能力提

4、升,11,但是在目前中国企业在人力资源管理方面上却面临众多问题,人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后 理性与人性的矛盾（理性权威的确立） 创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾,12,众多企业依然用传统的方法和眼光看待人力资源管理，使得人力资源管理依然停留在人事管理上,理念,管理 方式,内容,人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些

5、成本,人力资源是重要 的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具,人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责,档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作,全员参与的 人力资源管理,人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程,传统人事管理,现代人力资源管理,13,市场化的用人机制转变成了企业必须面临解决的问题,分析角度,问题总结,表现形式,观念认识,管理机制,用人机制,人事组织,对人力资源管理 重视不够,观念：“人力资源工作 是人事部门的工作“,权利部门和服务 职能部门脱节,人事部门是权利机构 日常业务与人事部门无关,用人机制市场化 不足,干部能上不能下 员工能进

6、不能出,人力资源组织机构 人员素质不足,缺乏专业的人力资源管理 人员,国有 企业,14,管理干部的不职业成立制约企业管理提高的绊脚石,分析角度,问题总结,表现形式,绩效管理,薪酬管理与 激励机制,培训体系,人员流动,形式多于内容 公务员评议和企业 评议角色误差,态度评估多于业绩评估 权利平衡多于业绩发展,薪酬与激励没有 系统设计,干多干少一个样,培训缺乏规划 形式多于内容,培训听不听都没有关系 员工应该有什么培训不清晰,高素质人员流动频繁 普通岗位人员极其稳定,论资排辈现象严重,国有 企业,15,企业对各个发展阶段人力资源管理定位准确是变革目标的前提,表现形式,工作特点,类型,组织管理部门,权

7、利机构,注重日常事务， 权利管理,行政事务结合,行政部 （人事部）,职能机构,注重流程和规范 管理,单项结合,人事部,支持战略机构,人员规范，标准 制定管理与激励,双向结合,人力资源部,战略实现机构,结合企业战需要 成为崭露不可分部分,一体化结合,人力资源管理部,16,因此，变革从观念和方法上同时入手，是解决的关键，第一步从角色转变，责任明确开始,权利集中的高层,管、卡、要的人事 部门壁垒的中层,听话的基层,人力资源工作 重点在人事部,17,日常管理和运作,公司战略的支撑,员工参与,组织变革,绩效管理,员工培训 和发展,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度 调查,企业管理的专家,员工

8、关系的专家,组织变革的代言人,人力资源部的新角色,18,1、企业竞争加剧，环境变化快 2、个性特点的人才逐渐增多，认同 企业文化的员工成长成为竞争关键 3、市场需要企业具有快速反映能力 4、法律法规健全，导致企业用工 更加规范和受到限制,实践数据,资料来源：中国人力资源网，心理学报，杰威研究机构,第三步：选、用对人是企业持续发展和变革的关键,19,人岗匹配效度高是产生高绩效的保障,20,只有组织对岗位的要求来源于文化和战略，才能实现企业战略的人才观,企业对岗位的要求： 文化的要求 价值观念的要求 技能的要求 素质的要求 工作经验的要求 能力的要求 。,个人对企业/组织的要求： 收入的要求 晋升

9、与培训的要求 企业创造的工作氛围要求 工作环境的要求 个人能力成长的要求 。,匹配,21,企业使命追求,基于文化与价值观,企业核心竞争力提升,经营战略实现,文化管理是最高境界。 从他律向自律转化,人岗匹配，科学业绩评价和激励机制是优秀企业人力资源管理的共同点,22,支撑人力资源开发与管理系统运作四个支柱,经营业绩与激励机制,人力资源 管理制度,人力资源 管理机制,人力资源 管理流程,人力资源 管理技术,人力资源系统 四个支柱,科学化，系统化的制度设计，建立理性权威,引进机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制,以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力

10、资源业务流程与企业其他核心流程关系,研究、引进、创新人力资源管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理效率,23,成功企业研究成果：优秀企业的人力资源管理常常注重以下几个环节,有价值的稀缺资源 1、员工的核心专长与 技能可以为客户创造 独特价值 2、企业特殊的人力资 本是稀缺的，不可替 带的 3、认同企业文化的 员工所拥有的核心 专长与技能是竞争对 手在短时间内难以 模仿的 4、组织化的人力资源 产生价值大于1,由于,因此,实践数据,24,人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉,People is firms only sustainable competitive advantage

11、,人力资源工作者的使命与意义,做建立有效选拔 人才方案的工作,做使在岗工作人员 或者新入职人员 适应岗位要求的工作,做支持企业目标实现 激励各级管理干部 方案的工作,做好支持员工稳定的 社会福利保障等日常 工作,25,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务） 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值） 人才价值本位与人性化设计 人力资源是一项营销工作（知识营销） 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） 核心人才管理与服务的人力资源外包,相关观点,26,新人力资源管理使企业获得持续的增长和价值,主要内容,现代企业的人力资源管理体系包含内容,支

12、持企业战略实现的人才选拔系统,企业战略落实的桥梁人力资源规划,持续产生核心竞争力的任职资格体系,27,建立高效的人力资源管理体系可以从人才开发的角度设计并课充分支持企业的持续成功,某企业 关键成功 要素,目标 竞争力提升 战略实现,支持企业战略 实现的人力资源 系统,高效运作的人才选拔体系,支持战略实现的目标绩效管理体系,阶段成长的关键人才培养渠道,以战略为导向的薪酬分配体系,举例,28,以战略为导向的人力资源开发与管理体系,分层分类任职 资格体系,以KPI为核心 绩效考核系统,基于战略的 人力资源规划,基于素质的 潜能评价系统,培训开发职业 生涯规划与 设计,基于市场、业绩 能力的薪酬 管理

13、系统,由战略明确关键因素，落实到KPI指标上，通过经营发现企业的短板，明确改进方向，实现绩效提高,战略决定人力资源配置、储备和开发，是建立现有资源基础上设计,通过员工产生高绩效的行为素质与潜在素质进行分析，建立选拔标准,是对高绩效员工行为分析，总结和提炼，通过任职资格为员工提升和薪酬决策提供依据,建立任职资格体系与薪点制，固定工资与员工任职资格晋升挂钩，浮动与阶段业绩挂钩，奖金与年终企业盈利挂钩，,依据企业任职资格标准对各类人员所需要知识，技能的要求，设计课程，同时实施中，结合企业阶段战略和策略需要，解决企业真正的短板问题,29,基于能力的人力资源管理制度内容,招聘 （选人）,进入 （用人）,

14、培训 （育人）,调配 （留人）,任职资格制度，职业发展计划，任职资格标准，职务说明书 职业化行为评价系统,薪酬制度 薪酬分配 系统,规划计划 人力资源规划系统,素质评价系统 测评管理办法 素质模型、素质词典，,绩效管理系统 考核制度，KPI指标,培训开发系统 培训制度，课程设置,30,企业效益评价与人力资源开发,素质要求,行为能力,行为方式,财务目标,业务运作流程,非财务目标,绩效改进 绩效评价,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,动机 个性 兴趣,知识 技能 经验,工作活动 工作规范 工作质量,组织结构,业务运作模式,客户 内部经营 学习与成 长,收入 利润 成本,31,掌握人力资源管理模

15、型是了解优秀石化企业的人力资源管理内在逻辑的最佳方法,外部环境： 宏观经济环境 劳动法 行业竞争情况 劳动力供需关系,内部环境： 企业整体发展战略 企业目标 组织文化 领导者经验与管理风格,规划与招聘 人力资源规划 工作分析 职务职位设计 招聘与筛选,培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈,薪酬福利与激励机制 激励机制 工资 奖金 福利,人与组织 利益一致,A,B,C,D,以人为本，注重过程与结果,32,人力资源战略的组成部分,公司未来人力需求规划 根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪

16、些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？ 薪酬和福利管理制度 根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。 从而达到吸引人才、留住人才的目的。 绩效管理 根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。 职业生涯管理 根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。 文化与价值建设 建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,33,细分的人力资源管理系统,规划与招聘 人力资源规划 工作分析 职务职位设计 招聘与筛选,培训与能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效管理 绩效计划 绩效实施 绩效评估 绩效反馈,薪酬福利与 激励机制 激励机制 工资，奖金，福利,招聘,培训,职业发展 与人员