卓越绩效管理制度导读

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1、追求卓越，永续经营。 -卓越绩效管理导读 北京联合智业企业发展研究院 胡扬驿,追求卓越，永续经营,1. 卓越绩效管理的历史与现状 2. 怎样申报卓越绩效管理奖? 3. 为什么要实施卓越绩效管理？ 4. 什么是卓越绩效管理？ 5. 卓越绩效管理与质量管理 6. 卓越绩效管理的核心价值观 7. 卓越绩效管理的基本框架 8. 卓越绩效管理的基本过程 （1）领导 （2）战略 （3）顾客与市场 （4) 资源 （5）过程管理 （6）测量、分析与改进 9. 卓越绩效管理的基本结果 （1）顾客与市场的结果 （2）财务结果 （3）资源结果 （4）过程有效性结果 （5）组织的治理和社会责任结果 10. 卓越绩效管

2、理自我评价 11. 卓越绩效评分指南,卓越绩效管理的 历史与现状,卓越绩效管理的产生背景,二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均GDP开始超过美国。 美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。 美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入的20%！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水平。 改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。 质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必须。 质量改进必须是“管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变旧有的经营模式。 通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。

3、,卓越绩效管理的发展过程,1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。 1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖”的国家质量奖。 1987.08.美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法100-107)，并以里根总统商务秘书 (Malcom Baldrige) 的名字命名为马尔科姆波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。 1988年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。 1992年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。 1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。 2004年进一

4、步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。,全球最具影响的国家质量奖,日本戴明（Deming Award） 1951 美国波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award） 1988 欧洲质量奖（European Quality Award） 1992 澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划。,卓越绩效管理的国内现状,根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度； 2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（GB/

5、T 19580）和卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文件（GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施； 卓越绩效评价准则国家标准基于美国MBNQA的评价准则，只做了少量修改和扩充； 全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰。 全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评奖采用卓越绩效评价准则国家标准 国家拟在未来35年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。,MBNQA管理组织,MBNQA 基金会,技术署,合作组织 行业协会 贸易协会 州和地方政府,美国国家

6、标 准技术研究院 波奖管理 办公室MBNQP Office,协助管理方 美国质量协会,监督委员会,评审委员会 高级评审员 评审员,商务部,评判委员会 评判员,获奖组织,Foundation,Board of Overseers,Panel of Judges,Board of Examiners,MBNQA管理组织,监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，由各产业领域的著名企业领导人组成。 评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组织，并推荐拟颁奖的组织。 评审委员会：由来自各领域的专家组成，负责资料评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。

7、 基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金。 美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理。,各国卓越绩效管理评奖得分情况,MBNQA（美国国家质量奖）： 平均得分400多分，得分在601750分之间的企业只占申报企业的10%，没有一个企业超过750分； CQMA（中国质量奖）： 2001年 N=49 Max=619 Avg.=345 Min=100 2002年 N=43 Max=603 Avg.=393 Min=151 2003年 N=37 Max=546 Avg.=398 Min=126 2004年 N=28 Max=561 Avg.=431 Min=

8、181 SQA（新加坡质量奖）： 400分达到“质量级”，700分获奖。,2004年度MBNQA评奖情况,2004.07.29 评审委员会从60个申报组织中评出34个(6家学校、15家医院、6家制造业、4家服务业、3家小企业）进入独立评审（57%）； 2004.09.17 评审委员会从34个经独立评审的组织中评出13个（2家学校、4家医院、3家制造业、2家服务业、2家小企业）进入现场评审（21%）； 2004.10.00 最终评出4个(2个制造业，1所学校，1家医院）成为2004年度MBNQA奖获奖者（7%）。 每年MBNQA获奖者最多不能超过9个（实际未超过7个），每个领域获奖者不得超过3个

9、，可以空缺。 获奖者5年以后可以再次申报。,怎样申报卓越绩效管理奖？,MBNQA的申报程序,提交资格认定材料,资格认定,资料独立评审,资料合议评审,现场评审, 6评审员， 300小时, 6评审员， 1000小时,评判委员会评审,提交申报资料,颁奖暨交流 大会,评审报告,是,是,是,是,否,否,否,否,注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告,评审报告,2005.4.12,2005.5.26,2005.58,2005.89,2005.1011,2006年冬季,申报MBNQA应提交的资料,申报MBNQA奖必须提供如下资料： 资格认定表 附加信息表 组织结构与治理体制图 名词术语与缩略语

10、申报表 申报组织的组织概述（3000字左右） 申报组织的自评报告（60000字左右） 其他证明性材料,组织概述的内容,组织概述包括以下内容： P.1 组织的概况 组织的环境 组织的关系 P.2 组织的挑战 竞争环境 战略挑战 绩效改进系统,组织概述的作用,一切从组织概述开始，因为： 这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点； 它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩效要求及经营结果； 评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解你的组织及组织的重要方面； 它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评价的作用，可以针对这些

11、主题制定行动计划。,P.1 组织的概况,组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括： 组织的环境 主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？ 组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？ 组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？ 组织主要的技术、设备和设施是什么？ 组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？ 组织的关系 组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的

12、报告关系是怎样的？ 组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？ 供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应链的要求是什么？ 组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？,组织的环境,组织,产品与服务,企业文化,员工,技术,政策与法规,设施与设备,组织的关系,组织,治理机制,社会,分销商,供应商,组织结构,顾客,P.2 组织的挑战,组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和 绩效改进

13、系统。它包括： 竞争环境 组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？ 决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局的关键变化发生？ 组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？ 战略挑战 组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？ 绩效改进系统 如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如何实现对关键过程的系统性评价和改进？,自评报告的内容,4.1 领导 4.1.

14、1 组织的领导 4.1.2 社会责任 4.2 战略 4.2.1 战略制定 4.2.2 战略部署 4.3 顾客与市场 4.3.1 顾客和市场的了解 4.3.2 顾客关系与顾客满意 4.4 资源 4.4.1 人力资源 4.4.2 财务资源 4.4.3 基础设施 4.4.4 信息 4.4.5 技术 4.4.6 相关方关系,4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程 4.5.2 支持过程 4.6 测量、分析与改进 4.6.1 组织绩效的测量与分析 4.6.2 信息和知识的管理 4.6.3 改进 4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 4.7.3 资源结果 4.7.4 过程

15、有效性结果 4.7.5 组织的治理和社会责任结果,针对下列条目（22条）逐条回答 （60000字）：,为什么要实施卓越绩效管理？,为什么要实施卓越绩效管理?,为什么要实施卓越绩效管理?,1. 一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系；,ISO14000 GB/T 24000,环境体系,卓越绩效管理体系,6sigma,Lean Manufacturing,TQM,BSC,BPR,QC,5S,为什么要实施卓越绩效管理?,2. 一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式； 为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功； 提高组织的整体绩效和能力； 促进组织与个人的学习； 注重关键经营结果：

16、（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。）； 注重相关方利益均衡与协调。,为什么要实施卓越绩效管理?,领导,战略,资源,过程 管理,测量、 分析与 改进,经营 结果,顾客 与 市场,木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块 木板都必须足够长。,组织的相关方生态系统,组织,股东,顾客,政府,员工,社会,媒体,竞争 对手,供方、 合作伙伴,行业 协会,政治 团体,债权人,工会,政党,教育 机构,下一代,穷人,宗教 团体,地球 生物圈,资料来源： 企业、政府与社会乔治斯蒂纳,主要相关方,次要相关方,为什么要实施卓越绩效管理?,3. 一种知己解彼、科学评价的评价基准 它有助于组织解决下列问题： 如何正确、全面、客观地评价