以经营为导向的绩效管理制度——绩效管理制度的目标设计原则

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1、Performance Management Directed By Operation 以经营为导向的绩效管理,China-co Training 银鹭集团管理培训课程,主讲人：吴维 2004年6月,2,绩效管理概述,目 录,绩效目标的设定,绩效监控,绩效考核,绩效考核结果的运用,3,绩效管理概述,4,什么是绩效？,只要有目标，就存在绩效！,绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良

2、好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。,5,绩效目标的达成是需要管理的！,绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程,6,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A养蜂人,B养蜂人,衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数； 绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈； 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标

3、设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜； 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量； 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上； 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,7,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）,A养蜂人,B养蜂人,结局： 1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了； 2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息； 3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。,结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程； 2）他

4、们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢； 3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,8,干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道,我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？,9,成功企业的绩效管理,被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。,10,美国上

5、市公司绩效管理效果的调查结果,11,绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。,绩效管理的目的,12,绩效管理的环节,战略规划,考核结果用于分配和激励,绩效监控,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从入手。 要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。,绩效考核时绩效管理的核心，是对经营

6、结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,13,以经营为导向的绩效管理模式,14,绩效管理的基本流程,企业战略,部门经营检讨,集团目标确定,部门目标确定,部门目标分解 部门会议等形式,个人目标 确定,考核双向沟通确认,个人考核指标确认,行为标准,绩效辅导过程,考核沟通反馈,计划 调整,持续改进,15,整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表格就能有效实施,1. 绩效衡量标准,2. 绩效合约,3. 绩效评估报告,4.

7、与绩效挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,绩效评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,绩效报告,16,绩 效 管 理 的 层 次,公 司 绩 效 产 生 收 入 和 利 润 提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意 新 产 品 问 世 部 门 绩 效 提 供 最 好 的 质 量 提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个 人 绩 效 有 很 高 的 生 产 能 力 高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能,17,绩效管理与绩效考核,绩效管理：,是一个管理过

8、程,落实公司战略目标,强化公司价值导向,为员工改进绩效提供指,导和激励,为报酬制度和人力资源,管理提供依据,绩效,计划,实,施,考核,报,酬,宏观绩效管理,微观绩效管理,计划,辅,导,检查,反,馈,绩效管理的过程及两类循环：,绩效管理,绩效考核,18,绩效管理的五项基本原则,员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导 员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任

9、传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩,19,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,20,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作,人力资源委员会,高

10、层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,21,绩效目标设定,22,绩效管理的目标设计原则,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果

11、,设计原则 以价值为驱动 业绩指标透明性 系统化/机构化 以激励为导向,目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,23,目标设定依据,1、价值树分解 2、岗位职责 3、客户 4、企业成长,指标来源,营销收入 营销成本 会计报告及时性 设备完好率 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,24,指标来源,举例,说明,5 、流程 6、

12、短期重点指标 7、集体指标 8、防范性指标,确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率 市场响应及时率 话务量增长 用户数增长 净营运资产贡献率 重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产,目标设定依据,25,1、外部导向法标杆基准法,绩效目标设计的思路,美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。,26,绩效目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,步骤：,关键流程、关键

13、业务的确定,推导出运营的瓶颈,确定基准领域,搜集资料和数据,找出绩效水平的差距,选择行业领先者，并剖析其特征,进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。 举例：华为1999年不惜人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“减人增效”。,27,2. 内部导向法成功关键法,绩效目标设计的思路,28,关键绩效指标: 对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！ 原理: 仪表盘与指针 80/20原则 “汇流入海”原理,KPI（Key Performance Indic

14、tor),29,正确的事,正确衡量,关键区域 Key Result Area,加强客户 管理力度,关键指标 Key Performance Indicators,按时交付率,目标 Target,95%,KRA与KPI,30,KPI提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPI有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPI有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算的绩效目标,KPI在管理循环中的作用,31,战略导向的KPI体系,战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对关键成功因素的分析，以系统的分析

15、方法,对KPI进行有效整合，实现员工高绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。,成功关键因素（CSF，Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功其决定作用的某个战略要素的定性描述。,32,目标分解法KPI设计的基本流程,33,首先须确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点,34,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,35,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）,36,根

16、据关键成功要素确定KPI技术创新领域（示例）,37,管理要项和行为指标,并不是所有的工作内容都可以用KPI来进行衡量。必要时需要以“管理要项”和“行为指标”来反映。,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司和部门目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准构成，是为改进KPI指标状况服务的。 所谓改进KPI指的是因为前一阶段在经营检讨中发现问题，要求在这一阶段予以改进的工作内容而设置的KPI。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并