企业并购与重组讲座ppt

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1、,2.营运因素 所处的地理环境 政府当局的监管情况 采购 长期供应商的质量、背景及稳定性 其他替代供应商的存在 采购方法及程序与普遍的交易条款 特殊的采购：同一政府主管部门下属的国有企业之间的采购,2.3.4并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,生 产 生 产 设 施 的 可 靠 性、 耐 用 程 度 及 可 扩 充 限 度 每 年 的 一 般 维 修 开 支 及 资 本 开 支 产 品 成 本 核 算 时 对 共 用 生 产 资 源 的 分 摊 情 况 了 解 建 设 中 的 设 施 的 进 度 及 其 对 其 他 业 务 发 展 的 影 响 评 估 环 境 保 护

2、或 其 他 法 例 及 管 制 对 公 司 生 产 的 影 响 分 销 产 品 分 销 途 径，方 法， 成 本 及 容 量 转 变 分 销 途 径 的 可 行 性 及 其 限 制,2. 营运因素(续),2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,销 售 策 略 目 标 客 户 的 购 买 力 及 分 层 分 析 目 标 客 户 的 地 域 分 布：出 口 vs 内 销 销 售 及 市 场 推 广 方 法 的 成 效 顾 客 对 产 品 质 量 及 价 格 的 意 见 目 标 客 户 的 信 用 控 制 特 殊 的 目 标 客 户 ：同 一 政 府 主 管 部 门

3、 下 属 的 国 有 企 业 之 间 的 产 品 销 售,2. 营运因素(续),2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,服 务 公 司 独 有 服 务 的 特 别 之 处 顾 客 对 其 他 服 务 供 应 商 的 替 代 服 务 之 意 见 过 往 客 户 投 诉 ，索 偿 及 产 品 保 养 期 限,2. 营运因素(续),2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,人力资源 组织结构 职工人数、人员调动、历年员工流失情况 按部门和地点划分的历史及预测人数 各职能部门人员和简历，包括工作经历、年龄、目前任职情况等 员工的招聘、提

4、拔及后续教育情况 薪酬安排、福利计划、股权激励计划以及退休人员的安置等 内部人事控制制度 管理层因素 管理层声誉 领导能力/管理才能/管理经验/专业知识/创新意识/公司文化,3. 人力资源和管理层因素,2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,研究与开发部门 部门发展战略 主要研究人员 主要的研发活动 新产品的设计与开发 现状与时间计划 开发成本 实施所需的关键技术 风险,4. 研究与开发,国外技术的引进 竞争对手的研发计划 研发的资金问题,2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,未决诉讼案件（索赔者/被告的详情，要求索赔的损失

5、，简短历史，现状，预计结果和公司律师名称） 环境和员工安全问题与义务说明（安全措施、新规定及其影响） 专利权，版权，许可证和商标（已注册和未注册的）一览表 保险范围与任何重大风险汇总表 重大合同汇总表 证券交易委员会的历史或其他管理机构问题,5. 法律及其他事宜,2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,需要审阅的目标公司的重要文件 供应商和顾客合同 分销商和销售代表合同 租赁合同 抵押、贷款合同、信贷限额 股票和债券承诺和细节 雇员雇佣合同以及雇员福利计划 股票期权和雇员激励计划 专利、许可、特许合同、商品名称,5. 法律及其他事宜（续）,2.3.4 并购实施

6、的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,需要审阅的目标公司的重要文件（续） 担保和保证合同 保险单证、承保制和索赔 中介费用安排 已决和未决的诉讼 卖方公司董事会和其他重要委员会的会议记录 公司章程、条例、股票证书帐簿等,5. 法律及其他事宜（续）,2.3.4 并购实施的重要阶段 执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）,并购谈判的主要障碍 并购双方在观念和认识上的差异 在投资领域的限制 法律程序不清晰 人员安置 市场垄断的保护 商标、品牌等知识产权的保护,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备,谈判双方预期价格范围无交集,谈判价格,卖方预期的价格范围,买方预

7、期的价格范围,卖方 最高预期,卖方 最低预期,买方 最低预期,买方最高预期,双方预期 无交集,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,卖方预期的价格范围,谈判双方预期价格范围 有交集,卖方 最高预期,买方 最高预期,卖方 最低预期,买方 最低预期,谈判价格,买方预期的价格范围,卖方溢价,买方溢价,双方预期 交集,最终交易价格,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,谈判双方利益种类 完全利益冲突 完全协同效应 部分协同效应,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,特点： 交易双方利益总值固定 交易双方的谈判利益存 在

8、完全冲突，一方利益 达成 以牺牲另一方利益 为基础 在现实生活中很少出现,完全利益冲突,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,完全协同效益,特点： 交易双方利益完全一致， 总值不固定 交易双方的谈判利益存 在存在完全协同效应， 同步增加或减少 在现实生活中很少出现,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,部分协同效益,特点： 交易双方的利益总值存 在扩大的可能 交易双方的谈判利益不 完全冲突，一方利益的 达成 不完全以牺牲另一 方利益为基础 在现实生活中普遍存在,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,谈判双方达成

9、共同协议,层次一 双方均得益型,层次二 优于其他交易型,层次三 共同最 高利益型,谈判双方均认为能从共同协议中获利,谈判双方均认为不存在比共同协议更有利的方案,谈判双方达成最高利益，即在不损害对方利益的前提下，自身利益最大化,双方的共同利益随层次的上升而增加，谈判双方应尽可能追求共同最高利益,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,目标市场与产品系列 股权的比例分配及其定价 资产评估（包括国有资产的法定评估） 土地使用权的安排 董事会与控制 管理人员的任命和授予权限 人事安排和报酬方案 工业或知识产权的转让或许可使用 与投资方的关联交易 还有.,并购谈判的焦点问题：,

10、2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,并购谈判中遇到的难题过程,共同目标的确立 法律法规的透明度和操作度 政府的政策调整（产业政策） 投资规模和地方政府的审批权限 国有企业的投资决策权 对方要求的资料提供的必要性 对方要求的资料准备（内容/格式、标准） 对方提出的审慎调查和财务分析 时间周期 文化语言差异翻译的重要性,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,连年经营亏损 “同床异梦” 50:50 注定要“吵架” 缺乏资金进行扩展或产品技术更新 战略性退出 还有.,并购谈判中遇到的难题不停的争议,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及

11、交易文件准备（续）,交易文件准备 被收购企业基本情况介绍 商业计划书 信息备忘录 保密协议书 融资计划书 收购/投资意向书 审慎性调查报告 审计报告和资产评估报告 法律意见书,股权转让协议 政府部门对有关兼并和收购交易的审批文件,2.3.5 并购实施的重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,1. 一般性陈述 2. 交易说明 3. 买方或卖方的违约条款 4. 卖方的声明和保证 5. 买方声明与保证 6. 卖方和公司的义务 7. 买方的义务 8. 成交条件 9. 赔偿条款,典型的并购交易合同的具体条款,10. 与收购有关的成本与费 用分摊 11. 其他事项 12. 附件,2.3.5 并购实施的

12、重要阶段 执行篇-谈判及交易文件准备（续）,2.4 并购交易后的整合整合篇,资源、流程及责任的整合 整合的困难之处 整合的成功之道 整合的失败原因,人 力 资 源,业 务 流 程,公 司 架 构,技 术 发 展,企 业 文 化,资源、流程及责任的融合,2.4 并购交易后的整合整合篇（续）,人力资源 成功融合公司文化 控制员工流失率 有效率的招聘员工及培训 小心重整员工待遇（包括退休福利） 与工会维持良好的关系 管理层 维持良好的声誉 融合双方管理层的专长/经验/能力/专业知识 鼓励新动力及新方向,资源的整合,2.4 并购交易后的整合整合篇（续）,业 务 流 程 的 整 合 管 理 系 统、薪

13、酬、销 售、采 购、生 产、研 究 发 展 等 业 务 流 程 的 整 合 责 任 的 整 合 对 有 利 益 关 系 者，如 消 费 者、供 应 商、 股 东、债 权 人、员 工 及 公 众 社 会 责 任 的 融 合,2.4 并购交易后的整合整合篇（续）,增强交流，让员工 充分了解整合目的 及过程 Communication,对整合不了解 Not Knowing,对实施整合 缺乏能力 Not Abling,对整合 存在顾虑 Not Willing,加强培训，提高 实施整合能力 Training,制定经营目标、 实施业绩考核 和激励机制 Performance Management,整合的员

14、工管理：,2.4 并购交易后的整合整合篇（续）,有效及有效率的资源、流程及责任的融合 能保留主要员工 员工安排及调配 利用公司的强处去达到业务增长 维持消费者的满意程度 在新公司内保持高昂士气 提高品牌的知名度及认受性 保持市场及行业发展的步伐,整合的困难之处：,2.4 并购交易后的整合整合篇（续）,并购及整合业务上的经验是主要的成功之道 正确而全面的并购策略能减低失败的风险 有足够能力去整合庞大的业务 于并购交易完成前编制出准确的财务及技术支援预测 落实执行全面性的整合计划以促进合并后的生产力 营运、财务及市务销售上的协同效益如预期中出现 兼容收购方及被收购方的企业文化,整合的成功之道：,2

15、.4 并购交易后的整合整合篇（续）,收购方及被收购方都有决心去分享资源、市场及技术等 管理层有一致及清悉而建基於现实的远见 并购双方管理层能为新公司的共同利益衷诚合作,整合的成功之道（续）：,设立有效的沟通程序能协助整合 所有利益关系者，包括员工、消费者、供应商、债权人等都能有效沟通 能快速地执行整合计划并考虑及分析利益关系者的意见,2.4 并购交易后的整合整合篇（续）,缺乏适当的财务资源 缺乏相关的专业知识 未能保留或鼓励被收购方的主要管理人员及其他员工 不能兼容的企业文化 预计会出现的事项未能落实 不能预测的灾难 不适当的并购前尽职审查,整合的失败原因：,2.4 并购交易后的整合整合篇（续

16、）,第三部分 特殊的并购交易 形式杠杆收购 及管理层收购,第三部分：并购融资,3.1 融资/并购融资的概念 3.2 并购融资方式 3.3 并购融资的资金来源及确定合适融资额 3.4 特殊的并购融资方式 3.4.1 杠杆收购 3.4.2 管理层收购,3.1 融资/并购融资的概念,融资 融资是指资金短缺方通过向资金盈余方进行借贷或发行有价证券等形式，取得资金使用权，并支付相应成本/费用的一种经济行为 并购融资 并购融资是指在合并或收购中，收购方通过自有资金、进行借贷或发行有价证券等方式，筹措完成并购交易所需资金的行为 并购融资包括：内部融资和外部融资,3.2 并购融资方式,内部融资： 通过企业内部筹措资金 一般不会加重企业的财务负担 不受外部融资条件的影响 不会引起股权的稀释 一般难以在短时期内筹措大量资金，降低并购成功的机会,外部融资： 从企业外部筹措资金 能够筹措大量资金，满足并购所需的融资需求 能设计出