人力资源管理师（二级）——人力资源规划

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1、2019/10/3 2019/10/3,1 1,人力资源管理师（二级）,章人力资源规划,2019/10/3,2,历届真题所占比重,200311单项选择题 6分 多项选择题 2分 简答题10分 200406单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200411单项选择题 5分 多项选择题 2分 综合分析题 30分。 200505单项选择题 8分 多项选择题 4分 综合分析题 30分。 200605单项选择题 5分 多项选择题 8分 简答题10分 综合分析题 30分。 200705 单项选择题 8分 多项选择题 12分 案例分析题 20分。 200711单项选择题 8分 多项选择题

2、 12分 案例分析题 20分,2019/10/3,3,本章内容提要 第一节 企业组织结构设计与变革 第二节 企业人力资源规划的程序 第三节 企业人力资源的需求预测 第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡,2019/10/3,4,第一节 企业组织结构设计与变革,2019/10/3,5,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论 组织结构设计是指企业组织结构为核心的 组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理论的内涵： 组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论的发展 组织设计理论的分类,静态组织设计 动态组织设计,2019/10/3,6,（二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则

3、2、专业分工和协作的原则 3、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性和适应性相结合的原则,第一单元 企业组织结构设计,2019/10/3,7,2019/10/3,8,2019/10/3,9,二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。 形成了三类主要的管理组织机构系统： 一是：按产品划分的事业部，即利润中心； 二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心； 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,第一单元 企业组织结构设计,2019/10/3,1

4、0,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,事业部5,事业部6,事业部7,事业部8,事业部9,亚洲 大洋州 美洲 欧洲 美国,专业成本利润中心,产品事业委员会,技 术,成本利润中心专业参谋机构,生 产,调 研,市 场,管 理,多维立体组织结构图,2019/10/3,11,（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动生产经营积极性。,第一单元 企业组织结构设计,2019/10/3,12,厂 长,厂长办公室,企业管理办公室,财务科

5、,综合计划科,全国质量管理办公室,厂务委员会,副厂长,技术研发部,生产人事部,营销部,后勤部,总 调 度 室,检 查 科,供 应 科,设 备 动 力 科,技 术 安 全 科,人 事 劳 动 科,运 输 科,教 育 培 训 科,总 工 程 师 室,技 术 档 案 室,测 试 理 化 室,光 学 研 究 室,计 算 机 室,外 经 室,市 场 调 研 组,销 售 业 务 组,储 运 发 货 组,销 售 服 务 组,仓 库 管 理 组,专 业 维 修 组,行 政 科,基 建 科,卫 生 科,膳 食 科,大地测量仪器部,试验室仪器部,物理光学仪器部,光学元件部,模拟分权组织结构图,2019/10/3,

6、13,（三）分公司与总公司 （四）子公司与母公司 （五）企业集团 1、企业集团的结构图 2、企业集团的职能机构框图(如图),第一单元 企业组织结构设计,2019/10/3,14,依托型企业集团职能机构图,集团理事会,集团总经理,集团的职能机构,集团的成员企业,主体企业总经理,主体企业职能机构,主体企业车间,兼任,兼任,2019/10/3,15,一、组织结构设计的程序： 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面） 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构 4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不

7、断调整组织结构,第一单元 企业组织结构设计-能力要求,2019/10/3,16,二、部门结构不同模式的选择 （一）以工作和任务为中心来设计部门结构 （二）以成果为中心来设计部门结构 （三）以关系为中心来设计部门结构,第一单元 企业组织结构设计-能力要求,2019/10/3,17,2019/10/3,18,一、企业组织变革的程序 （一）组织结构诊断 1、组织机构调查,第一单元 企业组织结构变革-能力要求,工作岗位说明书,组织体系图,管理业务流程图,2019/10/3,19,组织诊断,确定问题：提出存在的问 题，以及组织改革的目标,实施变革,提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供选择,组织评价

8、,组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析,确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和工作重点,评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题,信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修整改革方案,组织结构变革程序图,2019/10/3,20,组织结构调查,组织结构分析,组织决策分析,组织关系分析,组织机构诊断程序图,2019/10/3,21,2、组织结构分析（三个方面） 3、组织决策分析 4、组织关系分析 通过以上四个方面能提供组织结构制定和改 进设计方案提供可靠依据。,第一单元 企业组织结构变革-能力要求,2019/10/3,22,（二）实施机构变革 1、企业组织结构变革的征兆 2、企业组织结

9、构变革的方式变革的故事.ppt 3、排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价,第一单元 企业组织结构变革-能力要求,2019/10/3,23,2019/10/3,24,练习题,1、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A) 任务与目标原则 (B) 集权与分权相结合原则 (C) 有效管理幅度原则 (D) 稳定性与适应性相结合原则 2、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A) 成果 (B) 工作 (c) 关系 (D) 人员 3、企业组织结构变革的前兆是( )。 (A) 新任领导上任 (B) 企业经营业绩下降 (C) 员工士气低落 (D)

10、 组织结构本身弊病显露,2019/10/3,25,练习题,4、关于组织理论与组织设计理论说法正确的是( ) (A) 组织理论包括组织设计理论 (B) 组织理论被称为广义组织理论 (C) 组织设计理论被称为大组织理论 (D) 组织理论与组织设计理论外延不同 (E) 组织理论与组织设计理论外延相同 5、部门结构不同模式的组合原则包括（ ） （A）以产权为中心 （B）以关系为中心 （C）以成果为中心 （D）以岗位为中心 （E）以工作和任务为中心 6、企业组织结构变革的方式包括( ) (A) 改良式变革 (B) 爆破式变革 (c)计划式变革 (D)组织结构整合 (E)反馈式变革,2019/10/3,2

11、6,案例题,某汽车集团是一个由20年历史的国有大型企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。

12、（10分） （2）发动机厂适合采用哪种组织机构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（10分）,2019/10/3,27,答案,（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制独立核算分别构成各个独立的利润中心因此可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图1所示： 层次清晰，上下关系明确，结构完整画到分厂一级即可 (2)发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产

13、经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权拥有自己的职能机构使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。 发动机厂的组织结构如图2所示： 组织结构图评分标准：层次清晰，上F关系明确，结构完整，各2分，,2019/10/3,28,2019/10/3,29,2019/10/3,30,200711真题,某公司的组织结构如图 1 所示。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等 3 个部门的生产部门。下设副总经理两名，一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大，高层管理者

14、感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开展显露。如产品品种的质量无法满足客户的需要， 品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间，尤其生产部门与职能部门之 间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制，对组织结构进行必须调整和改革，以提高管理效率，增请企业竞争力。,2019/10/3,31,2019/10/3,32,200711真题,请根据案例回答以下问题： （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6 分） （2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计新的组织结构图。（8 分） （3）为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施？（6分

15、）,2019/10/3,33,问题答案提示,原有组织结构的主要问题：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业划分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳定的企业 。,2019/10/3,34,问题答案提示,促进变革顺利实施的措施有： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革,2019/10/3,35,第二节 企业人力资源规划的基本程序,2019/10/3,36,一、企业人力资源规划的内容,（一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划人力资源规划手册.DOC （二）广义的人力资源规划 1、人员培训