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1、人力资源管理师职业资格认证,章人力资源规划 鉴定比重：理论知识13分操作技能16分,第一节 组织机构的设置与调整,第一单元 组织机构的设置 一、组织结构的类型 二、影响和制约组织结构的因素 三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划 四、部门结构的不同模式 五、部门结构的选择,一、组织结构的类型,组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 掌握：五种组织结构形式的三个要点： 能够回答各种组织结构的定义； 能够画出框架图； 能够指出其适用性或优缺点 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司,第一节 组织机构的设置与调整,X,（一）直线
2、制 最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,（一）直线制组织结构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,
3、（二）直线职能制 特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。 具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任； 具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。 优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
4、 缺点：规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题。 适用于：规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,（二）直线职能制组织机构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,（三）事业部制分权制结构 事业部制是在直线职能制基础上演变而成的。 特点：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；集中决策，分散经营。-总原则 总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。 事业部必须具
5、有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。,第一节 组织机构的设置与调整,X,事业部制的优缺点,优点： 权力下放； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营适应能力； 有利于高度专业化； 责权利明确。 缺点： 机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益 适用：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,（三）事业部制组织结构,总经理,人力资源部,财务部,事业部A,事业部B,事业部C,人力资源部,财务部,行政部,车间B,车间C,车间A, ,战略投资中心,利润核算中心,成本核算中心,X,产品部
6、门化（事业部）结构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,区域部门化（事业部）结构图,第一节 组织机构的设置与调整,X,模拟分权制,一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 模拟分权出现的原因：组织结构形式许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理。 特点：模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的：调动生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目
7、的。模拟的原因：各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，如：甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，即生产单位没有自己独立的外部市场，这是与事业部的差别所在。 优点：调动各生产单位的积极性；解决企业规模过大不易管理的问题（高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来） 缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。,第一节 组织机构的设置与调整,模拟分权制,
8、第一节 组织机构的设置与调整,（四）矩阵制组织结构,特点：具有双道命令系统。由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。 优点： 纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题； 能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便； 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难； 为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。 缺点：组织关系比较复杂。 适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。,第一节 组织机构的设置与调整,X,矩阵制组织结构图,第
9、一节 组织机构的设置与调整,X,（五）子公司和分公司,子公司：受母公司控制但在法律上独立，是法人企业。不是母公司的组成部分或分支； 分公司：没有独立名称，没有独立章程和董事会，是母公司 的一部分，不独立承担法律责任。 区别：是否在法律上和经济上具有独立性。前者有，后者无。,第一节 组织机构的设置与调整,X,二、影响和制约组织结构的因素,信息沟通； 技术特点； 经营战略； 管理体制； 企业规模 环境变化,第一节 组织机构的设置与调整,X,1.信息沟通,信息沟通贯穿于管理活动的全过程。有六项要求： 明确工作内容和性质、职权和职责关系； 沟通渠道要短捷、高效； 信息必须按既定的路线和层次进行有序传递
10、； 要在信息联系中心设置称职的管理人员； 保持信息联系的连续性，即要求组织设计把重点放在职位上，要因事择人，而非因人设岗； 重视非正式组织在信息沟通中的作用。,第一节 组织机构的设置与调整,X,2. 技术特点,技术 复杂性,组织的分工,作业的专业化程度,部门规模大小及构成 管理层次多少 管理幅度大小 管理人员比例 技术人员比例 生产经营活动特点,技术的 稳定性,变革少，较稳定的技术,机械式组织结构形态 上下垂直的层级结构,多变，不稳定的技术,有较强适应性的 有机式组织结构形态,第一节 组织机构的设置与调整,X,3. 经营战略,经营战略包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。
11、组织结构必须服从于经营战略，随之调整。 起步阶段战略重点是扩大规模，不需要系统和完整的组织结构； 地区开拓阶段设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题； 纵向发展阶段扩大组织功能，提高组织效率； 产品多样化发展阶段引起组织结构重大变革，从集权转向分权结构。,第一节 组织机构的设置与调整,X,4. 管理体制,以行政手段为主的管理体制：强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下。管理成本高而市场适应力差； 面向市场的组织结构：拥有自主经营权、组织结构的设置和调整权，强调对市场的快速反应能力。以提高效率为目标。,第一节 组织机构的设置与调整,X,
12、5. 企业规模,企业规模小：管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单； 企业规模大：管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构间的关系也相对复杂。,第一节 组织机构的设置与调整,X,6. 环境变化,第一节 组织机构的设置与调整,X,三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划,部门结构：企业内部部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为部门结构。 部门结构设计包括两方面的内容： 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门； 将它们组合起来，形成特定的部门结构。 部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划。,第一节 组织机构的设置与调整,Z,四、部门结构设计的不同模
13、式,以工作和任务为中心：模式直线制、直线职能制、矩阵制。即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺陷：组织中每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并联系自己的工作。 规模小、外部环境变化不大能有效保证企业总体目标的实现，尚能适应环境的要求； 规模大、外部环境复杂多变员工不安全感上升，企业适应性随之下降。 以成果为中心：模式事业部制、模拟分权制。企业由自治或模拟的自治单位组成，对自己的成果负责并为整个企业做出贡献。 以关系为中心：模式将其他组织设计模式综合运用，通常出现在巨大企业或项目中，如跨国公司。因关系数量众多，而且难以确定，故特点：实用性差，既不明确，又不稳定。一般不
14、采用。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,五、部门结构的选择,考虑的因素： 企业规模的大小：小工作和任务为中心；大成果为中心；特大以关系为中心。 各部门的性质：利润中心事业部；成本/责任中心直线/直线职能制。 外部环境的复杂程度和变化速度：稳定直线职能制；不稳定事业部。 企业的技术状况：技术复杂程度对小企业组织结构影响大直线制还是直线职能制。 企业成员的素质状况：高成果为中心设计；低工作和任务为中心。 注意：1、五个因素往往交互作用；2、大企业整体和局部结构可能不同。如：事业部内的直线职能制。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,环境的复杂程度,高,低,环境的变动程度,低,高,企业经营环境的不确
15、定性,医院、大学、保险、汽车制造,第一节 组织机构的设置与调整,第二单元 企业组织机构的调整与分析,一、组织结构调查 调查正式组织关系现状与问题所需资料： 工作岗位说明书：岗位名称、职能、权限、关系 组织体系图：部门职责、权限、关系 管理业务流程图： 业务程序； 业务岗位； 信息传递（载体、手续、路线等）； 岗位责任制（责任、权限、考核指标）,第一节 组织机构的设置与调整,Y,二、组织结构分析,（一）组织结构现状与分析。 分析的三个方面： 内外环境变化引起企业经营战略和目标变化，需增哪些组织职能，加强哪些职能，哪些职能取消或合并。 决定哪些是决定企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位。
16、分析各种职能的性质及类别。成果性职能高于其它。 成果性职能制造、销售、开发； 支援性职能质量/财务监督、培训、法律； 附属性业务医疗、绿化、饮食； 高层决策者。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,（二）组织决策分析,分析决策放在哪个层次和部门时，应考虑： 1、决策影响的时间：短下层或具体部门； 2、决策对个职能的影响面：仅涉及某一职能低层；多项职能较高层，照顾各方； 3、决策者所需具备的能力：复杂/战略性决策高层。 4、决策的性质：常规、重复性低层；例外、非程序性较高层。,第一节 组织机构的设置与调整,Y,（三）组织关系分析,某个单位应同哪些单位和个人发生联系？ 要求别人给予何种配合和服务？ 应对别的单位提供什么协作和服务？,第一节 组织机构的设置与调整,Y,第二节 企业人员计划的制定,第一单元 企业人员计划的前提 第二单元
