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1、第五章 人力资源开发与管理,学习目标 案例导入 5.1 人力资源开发与管理概述 5.2 岗位分析 5.3 企业人力资源规划 5.4 企业人力资源开发 5.5 企业人力资源管理,学习目标,1.掌握人力资源管理的基本概念 2.了解人力资源管理思想的发展 3.明确人员招聘的方法和基本流程 4.理解员工激励的含义、原则和方法 5.掌握人力资源绩效评估的方法,返回,案例导入,微软研究院的人才管理方式 作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下。 一、引导，但不控制 研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见
2、，但决定权仍在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。,下一页,返回,案例导入,二、自由、真诚、平等 微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。 三、员工的满足 很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术转换成为成功的产品。微软是这样做的:,下一页,返回,上一页,案例导入,(1)丰富的研究资
3、源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员都没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。 (2)研究队伍。一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究员(类似博士后)、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。 (3)学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧失了与国外学者交
4、流，或被认可(获得论文奖)的机会。,下一页,返回,上一页,案例导入,四、发掘人才 人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中的价值。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1 000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的W indows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢?,下一页,返回,上一页,案例导入,找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但
5、有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人(如应届硕士或博士生)的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家.寻找潜力。,下一页,返回,上一页,案例导入,五、吸引、留住人才 很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都
6、应该得到适当的待遇，但是除了提供有竟争性的(但是合理的)的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括:充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧;最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会;造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪;长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作;有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。,下一页,返回,上一页,案例导入,所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人
7、的环境，才能吸引到并且长期留往所有最佳的人才。在微软全部3个研究院中，人才流失率不到3%(美国硅谷的人才流失率在12%左右)。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。,下一页,返回,上一页,案例导入,点评 现代管理大师彼得德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”现代 企业管理是以人为核心的管理。 人力资源是企业各种资源中起绝对作用的要素，纵观世界成功企业的发展历程，可以发现一个共同点:它们都把企业的人力资源看成是企业资源配置的第一要素，如何有效地开发、利用、激励人力资源，是企业成功的关键。因此，人力资源开发和管理是现代企业管
8、理的根本课题。,上一页,返回,5.1 人力资源开发与管理概述,5.1.1 人力资源及其特征 1.人力资源的定义 广义地说，智力正常的人都是人力资源。 狭义的定义有许多种，列举如下。 (1)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应包括数量和质量两个指标。 (2)人力资源是指一个国家或地区有劳动能力的人口的总和。 (3)人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。,下一页,返回,5.1 人力资源开发与管理概述,(4)人力资源是指包含在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，就是潜在的劳动生产力，若开发出来，就变成了现实的劳动生产力。
9、(5)人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，已直接投入建设或尚未投入建设的人的能力。 (6)人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供劳务和服务的人。 本教材主张第一个观点。 2.人力资源的特点,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,人力作为一种可开发的资源，不同于企业的其他物力资源，它具有如下几个特点。 (1)主导性。 人力资源在企业经济活动中是居于主导地位的能动性资源，人不仅能适应环境，而且还能改造环境、创造环境。与其他生产要素相比，人是活的、主动的，而物是死的、被动的，对物的开发和利用要靠人去发现、认识、设计、运用或创造，所以
10、，人力资源是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。 (2)社会性。 人具有社会性，个人创造力会受到社会环境、文化因素的制约和影响。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,(3)创造性。 人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”，它能够通过其智力活动产生巨大的创造力，创造出比资源本身更大的价值，从而促进生产力的发展。人力资源的创造性特征需要社会通过科学的制度安排和制度创新来调动;需要企业给予恰当的激励以提高人力资源的使用效益;同时也需要个人进行智力投资，选择最适合自己的专业，以使人力资本投资效益实现最大化。 (4)自控性。 人力资源的利用程度由人自身控制，积极性的
11、高低调节着人的作用的发挥程度。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,(5)可再生性。 人力资源是一种可再生的生物性资源，它以人的身体为天然载体，是一种“活”的资源。人力资源的使用过程，就是人力资源的持续开发、再生的过程。它可以通过人力总体和劳动力总体内各个个体的不断替换更新和恢复得以实现，是一种用之不尽、可充分开发的资源。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,(6)时效性。 人力资源的形成、开发和使用都会受到时间因素的限制。从个体的角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期，且各阶段的体力和智力水平都有所不同。从社会的角度看，人才的培养和使用也有培训期、成长
12、期、成熟期和老化期。人能够从事劳动的时间又只是其生命周期的中间一段，具有时效性。因此，人力资源的开发必须尊重其内在的规律性，从而使人力资源的形成、开发、分配和使用处于一种动态平衡。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,(7)成长性。 人力资源的组合不是简单的累加，人的创造力可以通过教育培训和实践经验的积累而不断成长，人的潜力是无限的。 必须对构成企业生产力员主要的资源人力资源进行科学有效的管理，才能最大限度地促进企业成长发展。 3.人才的概念 人才的概念可以分为广义和狭义。人才的广义理解，就是一切具有一定知识和能力的人，就像目前国家人才市场所用的概念:具有中专以上文化程度，具
13、有一定专业知识的人。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,人才的狭义理解，就是适应具有相当工作难度和能创造相当社会和经济价值的岗位要求的人。这个概念应用在具体工作当中，比如人才招聘、人员调整、职位晋升，与这个概念相适应的就是人才岗位适应性测评、绩效测评等。显然人力资源的概念要比人才的概念大得多。 4.人力资本的概念 人力资本是从资本角度看人力资源，是人力资源概念的进一步深化。把人看成是一种资本，有利于强化人力资本运作意识，有利于强化人力资源的投入和产出，对改变传统的用人观念有重大意义。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,5.1.2 现代人力资源管理与传统人
14、事管 理的区别 现代人力资源管理思想源于英国的劳工管理理念，并经由美国的人事管理演变而来。20世纪70年代后，西方人本主义管理的理念模式突显起来，人力资源被作为组织的首要资源，传统的人事管理已明显不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向人力资源管理转变，现代人力资源管理应运而生。现代管理强调以人为本，将人力看成资本，把人力资源的开发放在首位，视人力资源管理部门为生产与效益部门，认为组织中的任何战略决策都需要战略性的人力资源管理予以支持和保证。现代人力资源管理与传统人事管理的具体区别如表5-1所示.,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,5.1.3 人力资源管理的发展
15、趋势 人力资源管理已经成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分，不再只是战略规划的执行过程。 值得注意的是，重视人力资本投资，已成为国际知名跨国公司的共同做法。西方的一些先进企业，继设立CEO(首席执行官)、CFO(首席财务官)、CTO(首席技术官)等职位之后，又有了CKO ( Chief Knowledge Officer)首席知识官，又译为知识总监)这一重要职位，主要负责将员工的知识变成公司的资本。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,人力资源管理被确认为各级管理人员的共同职责，而不再只是人力资源管理部门的任务。人力资源管理人员必须具备经营管理知识，只掌握人力资源专业
16、知识的人不再是称职的人力资源管理人员。 人力资源管理状况成为鉴别企业优劣的重要指标，人力资源经理职位成为通向高级管理职位的重要途径。 人力资源的管理更着眼于组织和引导员工自觉学习、终生学习，把企业建成学习型组织。企业对员工的培训，过去主要着眼于岗位技能，而未来对员工的培训更主要的是全面提升其素质;传统的对员工的教育培训成本过大，且培训机会有限，因此利用高科技手段将训练内容转换成多媒体视听技 术，通过网络进行教育训练，既可以扩大教育培训的层面，又可以节约成本。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,人力资源管理中关注员工培训绩效与培训投资报酬率的评估。培训单位不能只是被动地提供培训场地与课程，应进行培训效果评估，进而以投资报酬率案评估培训成果。 全球化趋势中跨文化培训越来越受到重视。由于我国已加入WTO ,融入了世界经济大舞台，经济的交流必然伴随文化的交流，不同文化的交流和不同观念的碰撞，是许多企业都要面对的一个问题，因此进行跨文化的培训是非常重要的。,下一页,返回,上一页,5.1 人力资源开发与管理概述,5.1.4 人力资源开发与管理的内容 1.人
