mba课堂讲义《人力资源管理实战》讲义（1）

《mba课堂讲义《人力资源管理实战》讲义（1）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《mba课堂讲义《人力资源管理实战》讲义（1）（53页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、茫,盲,忙,模块三 培训与 职涯规划 -育才篇,模块一 职责分清，以达共赢 职责定位,模块二 如何看人 不走眼 -选才篇,模块四 绩效考核与 “问题员工” 管理- 用才篇,模块五 其实激励并不难留才篇,内容介绍,人才浪费,对自己职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干，有事无人干； 有人不能干；有人能干也不干； 有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,模块一 职责分清，以达共赢 职责定位,人力资源部原来叫？ 人事部倒过来念什么？ HR是什么的缩写？ Human Resource 人力资源 还是什

2、么的缩写？,消防栓 FIRE HOSE REEL ！,人力资源为什么而存在？,HR 的使命：通过人帮助公司实现战略目标!,员工进入,HR在哪里？,盖洛普公司“S”路径,老板,员工,我是中层! 救命啊！,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,HR 人力资源人员,人力资源角色定位:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果 和管理员工 的职责,NOKIA经理指南,预防性管理,1 2 3 ,1 2 3 ,人力资源部的工作,部门经理的工作,职能,开发绩效考核工具 组织考核，

3、汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与 录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,

4、工作分析,职能,根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商

5、,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待 持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在如何处理员工投诉方面向一线

6、经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议 发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳 动 关 系,员工保险与 安全,职能,模块二 如何看人不走眼 -选才篇,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队 常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化

7、、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本 相互为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任 企业对员工是投资,制定HR 战略中的招聘战略,在这些企业中， 你的招聘战略是什么？,Unsure 不确定,Hesitant 犹豫,Successful 成功,Hopeless 没救了,Drowning 溺水,Struggling 挣扎,企业 目前 状态,实话实说 信息一致 保密事项 招聘误区的避免,定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻

8、找“超人” “俄罗斯套娃”现象,招聘选材中 面试官的注意事项,确定胜任某工作岗位所需的预期业绩,预期业绩的三个 组成成分：,工作目标,要完成目标 遇到的 最大障碍,克服最大障碍需要的能力素质,素质及素质模型,信不信由你,一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死,一只苍蝇可以打败一个世界冠军,重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志

9、刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任 2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。,一个学生可以被老师骂死,我们选材到底选什么？,一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死,智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient),胜任素质 Competency,50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (

10、McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。,知识,态度,性格,工作/职位 的要求,如何设

11、定每个职位的面试维度（scale） 例：销售代表（大客户）（网通）,自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？ 专业的行为举止 坚持及有说服力,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准,错误假设？ 这些问题有效吗？,1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？” 4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”,如何问问题,多问过去，少问将来 - STAR行为面试法,过去的行为是未来行为的最好预言,Dr. Pierre Mornell 莫奈尔,Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）,STA

12、R行为面试方法,任务/目标 Task/Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫,英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人999朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病6个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时,适应能力,在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内

13、容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？

14、为什么,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例-,说出的话（内容）7%-STAR,声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应,盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度,评估中的十大误区,评估时的重要考虑因素 -动机匹配度（Motivational Fit）！,他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 我要

15、的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外,模块三 培训与职涯规划 -育才篇,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司的期望,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来

16、标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),一个中心 两个基本点,一个中心 -培训对谁好处最大？,员工！员工！,第一个基本点： -培训需求分析,第二个基本点： -培训效果的追踪,第一个基本点：培训需求分析的类型,全集团性的回顾（年度） 绩效考核时回顾（随考核一起） 突发事件/主要问题（随时） 受训者为中心的分析(半年或者年度）,第二个基本点-培训效果评估,根据唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）所提出的四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation），训练的评估通常分为四个层次： 反映（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。 学习（Lea