《关键绩效指标资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关键绩效指标资料（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、关键绩效指标,第三组,关键绩效指标,KPI的概念及理论基础 KPI设计的基本思路 KPI指标体系的建立流程 KPI系统设计原则误区及解路 KPI与目标管理、BSC,KPI的概念,企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。,KPI的理论基础,KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和
2、每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。,KPI设计的基本思路,鱼骨图分析法 PDCA循环 KPI考核支持的环境 工作量化的灵活处理 建立KPI指标的要点,鱼骨图分析法,运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系。,如何扩大销售规模,PDCA循环,(1)关键绩效指标由专业人员设计。 (2)设计稿上报公司领导班子审议。 (3)根据公司领导班子的意见进行修订。 (4)将修订稿交各职能部门讨论。 (5)将讨论意见集中再修订。 (6)上报批准下发。 （其中1-5项在实际工作中会有几次循环）,PS: PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Che
3、ck(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。,KPI考核支持的环境,(1)以绩效为导向的企业文化的支持。 (2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。 (3)重视绩效沟通制度建设。 (4)绩效考核结果与价值分配挂钩。,工作量化的灵活处理,有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质
4、上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。,建立KPI指标的要点,建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。,KPI指标体系的建立流程,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 确定各支持性业务流程目标 确认各业务流程与各职能部门的联系 确认业务流程与职能部门联系示例 部门级KPI指标的提取 目标、流程、职能、职位目标的统一,分解企业战略目标,1、企业高层确立公司的总体战略
5、目标（可用鱼骨图方式）； 2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式） 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,确定各支持性业务流程目标,在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,确认各业务流程与各职能部门的联系,本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。,部门级KPI指标的提取,在本环节中要将从通过上述环节建立起
6、来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。,目标、流程、职能、职位目标的统一,根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。,案例：Z公司KPI绩效管理 体系实证,Z公司存在的问题？,KPI系统设计原则误区及解路,当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入误区。,KPI遵循的原则 - Smart原则,S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化
7、的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,KPI系统设计原则误区及解路,1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题 2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题 3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题 4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题 5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题,KPI与目标管理
8、,联系 关键绩效指标 - 目标管理？ 区别,KPI与BSC,KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我们也可以从人力资源管理角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡
9、量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统计可以将一个任务的 KPI梳理出来。,KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的
10、聚集地。 BSC（The Balanced Score Card）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,我们可以把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四个名词是绩效量化管理不断升级的关键词。这也是企业实施绩效量化管理发展的四个阶段。,
