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1、-/管理学（周三多版）笔记及考试重点整理-/目录第一章 管理活动与管理理论1第一节 管理活动1第二节 中外早期管理思想2第三节 管理理论的形成于发展4第五章 决策与决策方法6第一节 决策与决策理论6第二节 决策过程7第三节 影响决策的因素7第四节 决策方法7第六章 计划与计划工作11第七章 战略性计划和计划实施14第一节 战略环境分析14第二节 战略计划选择18第三节 计划的组织实施（目标管理）20第八章 组织设计22第一节 组织与组织设计22第二节 组织的部门化23第九章 组织变革和组织文化27第一节 组织变革27第二节 组织文化28第十一章 领导概论28第一节 领导的内涵28第二节 领导风
2、格类型29第三节 领导理论30第十二章 激励32第一节 激励原理32-/第一章 管理活动与管理理论1. 组织：定义：由两个或者两个以上的个人为了实现共同目标组合而成的有机整体要素：组织成员、组织目标、组织活动（管理业务活动）、组织资源（人，财、物、信息）组织环境2. 企业：定义：企业是根据市场反映的社会需求来组织安排某种商品的生产和交换的社会经济单元，是特殊的经济组织第一节 管理活动一、 管理定义：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配协调相关资源的过程 管理的载体是组织 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的
3、资源 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因二、 管理者的角色 人际角色：归因于管理者的正式权力 信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息 决策角色：管理者处理信息并得出结论三、 管理者的技能 技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：指成功地与别人打交道的并与别人沟通的过程 概念技能：指产生新想法并把新想法加以处理，以及将关系抽象化的思维能力概念技能技术技能人际技能高层管理者中层管理者基层管理第二节 中外早期管理思想一、 古
4、典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的欧美，它主要分为科学管理理论和组织管理理论1. 亚当 斯密的劳动分工观点和经济人观点 劳动是国民财富的源泉。 劳动分工理论： 分工可以使劳动者的专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能； 分工可以减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间； 分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。2. 小瓦特和博尔顿的科学管理理论 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预
5、测； 在会计的成本管理方面，建立起详细的记录和先进的监督制度； 在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划； 实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法； 实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。3. 巴贝奇的作业研究和报酬制度（报酬原则与利润分配制度） 对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。 对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。 按照工作性质所确定的固定工资； 按照对生产率所作出的贡献分得的利润； 为增进生产率提出建议而应得的奖金。 4. 罗伯特欧文的人事管理思想
6、他曾在其经营的一家大纺织厂中作过试验。 试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。 试验的目的：探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”。第三节 管理理论的形成于发展一、 科学管理理论泰勒“科学管理之父”泰勒制：生铁实验，铁楸尺寸实验 主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制 科学、选择、培训、提高工人 定制科学工艺流程 计划与执行分离 对科学管理的评价 历史
7、贡献：提高工人生产率、提高管理效率 历史作用：在机械不发达，以手工为主的时代，大幅度提高生产效率和国家的生产水平 现实作用：适用于劳动密集型二、 组织管理理论亨利 法约尔“现代经营管理之父”a) 企业的基本活动 技术活动 商业活动 财务活动 安全活动 会计活动 管理活动（包括：计划、组织、指挥、协调和控制）2. 管理的14条原则分工权力和责任纪律统一指挥统一领导个人利益符合集体利益报酬合理集权和分权等级链和跳板秩序公平人员稳定首创精神集体精神韦伯提出“理想的行政组织体系”管理是经营的核心 明确的分工即每个职位的权力和义务都应有明确的规定，人员按职业专业化进行分工。 自上而下的等级系统组织内的各
8、个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。 人员的任用人员的任用要完全根据职务的要求，通过正式考试和教育训练来实行。 职业管理人员管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。 遵守规则和纪律管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律以及办事程序。 组织中人员之间的关系组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。这种公正不倚的态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。三、 行为管理理论梅奥及其领导的霍桑试验1. 过程 第一阶段 工作场所照明实验 第二阶段 继电器装配实验室 第三阶段 大规模访谈 第四阶段 接线板接线工作
9、室试验2. 结论 工人是社会人，而不是经济人 企业中存在着非正式组织 生产率主要取决与工人的工作态度以及他和周围人的关系3. 贡献梅奥的人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，他的管理措施大致可以归纳为以下六点： 强调对管理者和监督者进行教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式 提倡下级参与企业的各种决策 加强意见沟通，允许职工对作业目标、作业标准和作业方法提出意见，鼓励上下级之间的意见交流 建立面谈和调节制度，以消除不满和争端 改变干部的标准 重视、利用和倡导各种非正式组织第五章 决策与决策方法第一节 决策与决策理论一. 决策的定义人们
10、为了达到一定目标，在掌握充分的信息的对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程决策的主体：是管理者决策的本质：是一个过程二决策的目的：解决问题和利用机会三决策的基本原则：遵循满意原则，而不是最优原则四决策的依据：适量的信息第二节 决策过程1.诊断问题 2.明确目标 3.拟定方案 4.筛选方案 5.执行方案 6.评估效果第三节 影响决策的因素1.环境 2.过去决策 3.决策者丢风险的态度 4.伦理 5组织文化 6.时间第四节 决策方法一、 定性决策的方法l 集体决策方法1. 头脑风暴法 管理者面对面地提出并讨论方案 群体成员直到列出所有的方案后，才进行
11、评价 在提出方案方面具有创造性2. 德尔菲技术应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策3. 名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法l 有关活动方向的决策方法1.经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵 基本思想：大部分企业都由两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该魏每个经营单位确定其活动的方向 步骤 把企业分成不同的经营单位 计算各个单位的市场占有率和业务增长率 根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规模 绘制企业的经营单位组合图 根据每个经营单位
12、在图中的位置，来确认应选择的活动方向 波士顿矩阵的相关发展策略 对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务 对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类 对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务 对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现 波士顿矩阵的战略意义波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润二、 定量的决策方法1. 盈亏平衡法（量本利分析法）销售收入=销售量 价格 = Q * P价格 销售收入=固定费用 + 变动费用 =固定费用 + 产品产量 * 单
13、位变动费用 =F + Q * V变（Q为盈亏平衡点 产量）例题某企业某种产品的固定成本是6万元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元，假设某方案带来的产量是10万件，问该方案是够可取？105 所以是可取的复印一张是10美分，固定成本2700美元，可变成本每张4美分，求Q。三、 风险决策法决策树计算 画决策树 进行方案收益的计算A1=150 * 0.4 + 80 * 0.5 +（-10）* 0.1 * 10 200 = 790万元A2=100 * 0.4 + 60 * 0.5 + 20 * 0.1 * 10 100 = 620万元 对比收益，进行比较得出结论方案1收益 方案2收益得出结
14、论 ： 企业应选择扩建四、 不确定型决策方法1. 小中取大法决策者对未来持悲观态度，认为未来会出现最差的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称小中取大法。2. 大中取大法决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，简称大中取大法。3. 最大最小后悔值法决策者在选择了某种方案后，若是后发现客观情况并未按自己预想发生，会为自己事前的决策而后悔。步骤A. 计算每个方案在在每种情况下的后悔值，定义为后悔值=该种情况下的各种方案中的最大收益该方案在该种情况下的收益B. 选择个方案的最大后悔值C. 选择最大后悔值中最小的方案项目销路好销路一般销路差最大后悔值1改建生产线60056
