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1、销售链运营管理的战略规划一、理论研究在理论和实践上理解并建立互联网环境中的销售链之后，最迫切的要求是如何做好销售链的运营和管理。销售链的运营和管理就是要掌握、跟踪和控制某个或某些定单的获取、计划、生产、货物打包发送及售后服务等的全过程，并运用网络经济时代的技术优势，使运营的流程最优化，使管理的效果和利润最大化。要达到上述目标，至关重要的是先做好销售链运营管理的战略规划。因为战略规划是统帅全局的，它关系到与之配套、对应的任何局部行动和战术。按同一战略规划要求的任何局部策略和事物，直接影响了整个企业运营的总体效果。销售链运营管理战略规划得到企业家和学者的关注，源于经济社会的剧烈竞争。二十世纪八十年
2、代之前的大部分时段，企业有了产品和一般常规的市场手段，是不难解决销售问题的。但后来各种商品的生产已超出正常需求，或人们有了更多的挑选余地，企业的生产和销售就处于一种非常剧烈的竞争状态中。如何应对这种竞争，下述研究从销售链运营管理战略规划的高度提出他们的看法和建议。TC Miller（2002）、田钊平,胡丹（2003）和常龙（2004）的研究就揭示了战略规划对销售链运营管理的重要性，强调了运营管理中降低消耗、严格管理、降低成本在新竞争环境中的重要作用，指出了销售、供应的运营与管理战略战术的重要相关意义，介绍了基于平衡计分卡的战略预算管理与销售链运营管理重大应用意义。 H Min and G Z
3、hou（2002）从销售链运营管理战略规划的角度提醒注意战略规划与客户关系管理的相关意义，信息共享对运营战略的重大影响。RA Lancioni, MF Smith, TA Oliva（2000），张忠军,彭志忠（2003），及陈建斌（2004）均强调了信息化及互联网技术对销售链运营管理的重大作用，IT的战略作用已具体体现在企业的运营决策方面。曾凡婷、孙蛟（2003）指出企业运营中的环境管理与企业的物流管理密切相关，与库存管理也非常关联。应用于物流和库存管理的销售链运营战略规划就是瞄准零库存这一最终目标。在战略规划制定时，单宝（2004）提醒企业家和学者们切勿忘记企业诊断的重要性。这种又称为运营
4、管理诊断的方法将销售量增长、产品市场份额的扩大和销售利润率的上升、销售费用的降低等参数是用来测量一个正确运营管理战略规划的主要指标；而又将产品技术含量低、缺乏技术管理能力、单位生产成本高、采购成本高、采购管理控制不力、供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要等参数作为导致企业走向落败的前兆。罗彪（2003），刘尧根、陈涛（2004）和A Gunasekaran, C Patel, RE McGaughey（2004）强调了绩效管理对运营管理战略规划制定的重要意义。因为某些类型的绩效管理指标已明显揭示了因果关系链，例如企业的财务指标来源于客户的购买行为，客户的购买取决于对产品与服务的满意程度。上
5、述研究让我们看到，销售链运营管理战略规划对剧烈竞争环境下公司企业的生存和成功具有特别重要的意义：没有这些正确的战略战术或与之配套的指标参数，企业的发展就盲无头绪；而正确的战略战术及配套的指标参数可以指引企业避免衰败并走向成功。运营管理战略的这种功用学者们常称之为企业对运营环境的一种协调或调整。作者认为它的作用不仅是企业对运营环境的一种协调或调整，而且是经济社会各组成部分对自身在经济竞争过程中找寻突破点一种能量积蓄，当企业发现有机会更上一层楼时，它就有足够的能量比竞争者更快地跃进到另一个更高的台阶。二、新销售链运营管理的戴尔模式真正有效的销售链运营管理一定要有一个其他公司企业所没有的战略规划，这
6、个规划必须做到独一无二而又切合市场实际，它应是公司发展的指南，更应是公司赖以生存的囊中妙计。从下面戴尔公司案例我们可以清楚看到一个正确而又新颖的战略规划是如何带领戴尔公司走向全球第一的个人电脑销售。如果戴尔公司还是按传统的销售战略，自客户的商品报价到开票、提货，传统的销售流程有23个步骤之多，它必然要与其他厂商一样，也是根据库存和产品提前订购配件，戴尔将要有大批资金花在库存阶段，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔根本无法战胜对手而取得今天这种全球计算机销售量第一的王者地位。上个世纪的90年代中期，为了尽快赶超其他对手，戴尔构建了一种新的销售战略，该战略配套了新的销售流程和运营模式。
7、戴尔制订了一个销售链再造计划，把经营转变为定制程序，并寻找一个接近“零库存”的运营方式去降低库存量，面向顾客直销产品，以增加现金流。这种运营模式是采用一套新的企业信息化软件系统来完成，因为戴尔需要将它的客户、供应商、以及自己内部的各个业务部门和业务流程通过系统集成起来。该系统覆盖了产品设计、制造、库存管理、信息系统、网络分布、销售及市场推广的整个过程。事实上，戴尔的这套系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的模式，在戴尔的企业信息化平台中，客户变成了销售链的核心。采用直接经营的模式和高效的销售链供应链管理，戴尔可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将
8、这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这是IT行业最早运用优化的运营和管理方式，实现4Cs、4Vs理论的典范。早在1994年，戴尔公司还处在计算机制造业市场中的第二方阵时，与其他厂商一样，也是根据库存和产品提前订购配件；然而，他们的经理们却坚决拥护这种模式，同时在市场的竞争压力下，戴尔决定做第一个“吃螃蟹”的企业，走上了这条艰难但通往辉煌的道路。销售链重组工作开始时，由于新的销售链模式对公司的各个方面都带来了变革和影响，为了将不利影响消除到最小，戴尔每周都要召开会议，来自销售、市场营销、制造和采购的高层经理一起制订公司的计划和行动，同时戴尔也不得不做一些困难的战略性转变，使其重要的
9、活动与新模式相协调。这些努力使得公司的重组业务更加完善，业务流程更加流畅，方案更加合理，组织更具凝聚力。在整个销售链的构建过程中，戴尔都非常有效地利用了团队方法，不仅创建了他们的再造战略，而且确保了在变动的基础上商务模式的定位。其效果是极为惊人的。把这种新型销售链能力置入核心战略，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。这种在销售链系统中将客户视为核心的“超常规”新战略，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在3040天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力便更是显而易见。戴尔生产计算机仅用3个小时，但配件却有60天的提前期。为了平衡需求，戴尔的上层采
10、购、制造、市场营销执行官每周例会去决定本周的产品制造是否可行。为了更好地管理需求的匹配和平衡，戴尔通过利用每天的价格浮动、品牌刺激吸引客户订单订购公司能够制造的产品(即“卖你要有的”系统)。这些管理人员有共同的工作目标和措施，他们定期碰头开会去关注一些共同的问题，一起分析“战斗”过程中获得的信息。销售链管理的另一个重要工作是深度地进行市场细分，把市场需求与公司供给能力相匹配，通过细分来选择客户是销售链成功的一个要素。仔细地界定客户目标，周到地经常与有关系的客户联系，预测其需要的产品配置。客户细分能使公司有一个稳定的、可预见的采购模式，戴尔就是把这个采购模式嵌入它的“产品定制”销售链管理系统，获
11、得了比竞争对手更强的竞争优势。显然，戴尔的新销售链运营管理战略驱使与之配套、对应的任何局部行动和战术，都按客户为销售链核心的新战略规划来进行。该战略已使戴尔公司夺得了全球计算机销售量第一的王者之尊。三、销售链运营管理战略规划的理论转变及成功因素销售链运营管理可以从传统销售链向网络销售链转化的过程作进一步的讨论。根据菲利普科特勒和唐舒尔茨等国际营销管理大师的研究，受20年间信息技术和网络技术迅猛发展的影响，营销理念、营销运作策略和营销组织都发生了巨大的变化：1、 营销基本概念的拓展：2002年前后科特勒把营销任务提升到“需求管理”的层次，营销的核心观念则从原先的6个增加到13个。营销人员面对的营
12、销环境更加复杂和不确定，目标市场更趋微型化，行业竞争日趋激烈，关系营销大行其道，渠道建设正受到网络的冲击，销售链管理直接关系到企业对市场顾客的反映速度，营销组合从4Ps转变到4Cs。对企业“营销导向”的内涵做了补充和细化，积极吸收了“目标营销”、“整合营销”的理论成果，突出了营销导向本质应是顾客需求的导向，不是竞争导向更不是产品导向，强调了营销最终的使命仍是为企业的赢利服务。 2、 顾客导向营销思想体系的确立：这不仅体现在企业的经营理念中首先要以顾客满意为目标，以让渡顾客价值为手段，来培养顾客忠诚，更体现在产品开发、定价策略、沟通工具、服务营销、渠道建设等各个环节都自始至终贯穿着顾客导向这个理
13、念。即使是在充分关注竞争对手和市场份额时，也提醒我们不要忽视顾客情感份额，在两者中要找到平衡。其次，从上述戴尔案例我们看到戴尔的销售链运营管理包含一个超前的战略规划和一批成功要素，它们构成运营管理一个高效企业的最主要方面。当然这些战略规划和成功要素不是唾手可得或早已存在的，它们需要企业公司的管理高层深入了解市场信息和需求，透彻研究切入和推动运营管理成功的每个方面，经过实施和检验，最后总结出真正超前的运营管理战略规划和成功要素。各个不同行业甚至公司企业的运营管理模式一般不会是相同的，显然它们的战略规划和成功要素也有差别。研究销售链运营管理的战略规划和成功要素，必须与本企业的实际情况相结合，这样才
14、能找出能被真正用到战略规划模型的成功要素。四、战略规划模型及其应用战略规划模型源于企业管理层在对企业进行运营管理时的实践，该实践过程要求企业管理层认真考虑在企业运营所需的软硬资源的输入、生产产品或服务时的所有活动，及最后产品或服务的输出之间找到一种最佳匹配的方案，也可称之为战略规划模型。成功的销售链运营管理战略规划必须是一套一体化信息系统，运营管理高管应该根据公司总的战略规划结合这套一体化信息系统，归纳出几个能应对不同市场状况的战略规划模型。公司的运营管理往往会遇到许多预想不到、变幻莫测的内外情景，如何使公司的销售链在这些千变万化的危机中处于不败之地，预设的正确的战略规划模型往往会给公司带来处
15、惊不败的效果。一个战略规划模型基本上是一批自变量和因变量的组合，这些自变量代表着运营管理过程中的各种资源和变化因素，而因变量就是些随自变量变化而变化的的输出数值、参数。后者是一种各种变化因素综合作用的结果，它告诉各个不同层次的管理者，市场和公司的运营过程有变化了，你的决策也应随之而变，否则公司会有预想不到的结果。不同的行业，甚至是同一行业的不同公司或工厂，会有不同的生产运营流程。该流程是指从原始原材料的输入、生产过程对原材料的加工和转化、制成品的包装及运送到客户手中及售后服务等全过程。以物料加工为主的运营管理系统（如汽车制造业、轮船制造业、制衣业和制鞋业等）就要设计如何将原始物料物理性地生产成
16、一批与原始物料完全不同的产品；以信息加工为主的运营管理系统（如软件制造业、金融保险信息提供业、电视报刊网站等信息出版发布业等）就要设计如何将一批软物质生产成人类可以快速准确利用的信息产品；以物流运输为主的运营管理系统（如汽运业、海运业、空运业、第三方物流和第四方物流等）就要设计如何将客户委托运送的物品从甲地送到乙地；以直接服务于顾客本身的运营管理系统（如医院、旅馆、饭店、理发美容店等）就要设计如何对顾客进行直接的服务。尽管上面介绍的是些不同的生产运营流程，但在销售链运营管理的大框架下，它们都含有下述共同的特征：1、尽可能使用企业资源计划ERP或大信息平台CIP13来实施管理生产运营流程；2、ERP或CIP不把已有的生产运营流程当成一成不变，而是把它作为动态的对象。当市场、技术、环境、人力等因素有了变化，流程设置的接口和触发器即可促使流程本身起变化；3、用ERP或CIP进行管理的生产运营流程都设置了必要的风险预警机制，一旦某些变量触发了预警红灯，企业高管都能在
