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1、九种分析法 SWOT、PDCA、6W2H、SMART、 WBS、时间管理四象限、二八原则、鱼骨图、SOP 一、一、SWOT 分析法：分析法： Strengths：优势； Weaknesses：劣势； Opportunities：机会； Threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把 握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非 常重要的意义。 二、二、PDCA 循环规则循环规则 Plan：制定目标与计划； Do：任务展开，组织实施； Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查； Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制
2、定下一 轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查 结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的 渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完 善自己的人生 三、三、6W2H 法法 What：工作的内容和达成的目标； Why：做这项工作的原因； Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人； When：在什么时间、什么时间段进行工作； Where：工作发生的地点 Which：用哪一种方法或途径 How：用什么方法进行； How much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从 5W2H 来思考，这有助于我们的思路的条 理化，杜绝盲
3、目性。我们的汇报也应该用 5W2H，能节约写报告及看 报告的时间。 四、四、SMART 原则原则 目标管理目标管理 Specific 具体的； Measurable 可测量的； Attainable 可达到的； Relevant 相关的； Time based 时间的； 意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是 不是 SMART 化的。只有具备 SMART 化的计划才是具有良好可实施性 的，也才能指导保证计划得以实现。 特别注明：有的如此解释此原则 S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； M代表可度量(Measurable)， 指绩效
4、指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察； T 代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 们的工作永远处理被动之中。 五、任务分解法五、任务分解法WBS 即 Work Breakdown Structure，如何进行 WBS 分解：目标任务工 作活动 WBS 分解的原则：分解的原则： 将主体目标逐步细化分解， 最底层的任务活动可直接分派到个人去完 成；每
5、个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 WBS 分解的方法：分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通； 一对一个别交流； 小组讨论。 WBS 分解的标准：分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚。 意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数， 您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。 价值创造 六、时间管理四象限六、时间管理四象限 - 重要与紧急重要与紧急 重要且紧急 重要不紧急 紧急不重要 不重要不紧急 紧急状况 准备工作 造成干扰的事、电 话、 信件、报告 忙碌琐碎的事 迫
6、切的问题 预防措施 会议 广告函件 限期完成的工作 价值观的澄清 许多迫在眉捷的急 事 电话 你不做其他人也不 能做 计划 符合别人期望的事 逃避性活动 人际关系的建立 等待时间 真正的再创造 增进自己的能力 优先顺序=重要性*紧迫性 在进行时间安排时， 应权衡各种事情的优先顺序， 要学会 “弹钢琴” 。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我 七、二八原则七、二八原则 巴列特定律： “总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。 ” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的 少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自
7、20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾， 善于从纷繁复杂的工作中理 出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 八、鱼骨图八、鱼骨图 也称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它 看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上 长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说 明各个原因之间是如何相互影响的。 问题的特性总是受到一些因素的影响， 我们通过头脑风暴法找出这些 因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理
8、而成的层次分明、 条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。 A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而 是结构构成关系） B、原因型鱼骨图（鱼头在右） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善” 来写） 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因、分析问题原因/结构。结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 分
9、析要点：分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题 一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如 不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或 正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可 以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时 考虑三现主义： 即现时到现场看现物， 通过相对条件
10、的比较， 找出相关性最强的要因归类） ； f、选取重要原因时，不要超过 7 项，且应标识在最末端原因。 2、鱼骨图绘图过程、鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因； C、画出中骨、小骨，填写中小要因； D、用特殊符号标识重要因素。 要点：绘图时，应保证大骨与主骨成 60 度夹角，中骨与主骨平行。 九、九、SOP 标准作业程序标准作业程序 Standard Operation Procedure 即标准作业程序，就是将某一事件的标 准操作步骤和要求以统一的格式描述出来， 用来指导和规范日常的工 作。 意义： 将细节进行量化， 对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。 提高企业的运行效率、提高企业的运行效率。 SOP 的作用： 1. 将企业积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技 术人员的流动而使技术流失。 2. 使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术。 3. 根据作业标准，易于追查不良品产生之原因。 4. 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意。 5. 是贯彻 ISO 精神核心(说、写、做一致)之具体体现，实现生产管 理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化。 6.是企业最基本、最有效的管理工具和技术数据。
