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1、企业战略联盟形成动机综述及伙伴分析与联盟绩效关系研究,报告探讨的问题,着重于分析战略联盟的初始状态，包括：总结前期对初始形成动因的研究成果，对各种理论解释进行综述和评价研究初始因素对最终绩效的影响，并建立一个完整的伙伴分析联盟绩效框架,战略联盟的内涵,学界没有统一的定义，几个特征：两个或两个以上企业为实现战略目标而资源互补、优势共享自发、非强制性的松散网络有协议约定，但未到合并的程度,战略联盟的形成动机（1）,合作博弈非合作博弈 合作博弈,战略联盟的形成动机（2）,合作竞争理论 新的竞争观：合作竞争共创市场：合作 市场分配：竞争战略联盟 创造并分享一个不断成长的更大市场,战略联盟的形成动机（3
2、）,价值链理论价值链产业价值链（价值系统）企业不可能拥有价值链上的全部优势 而整个价值链的收益来源于各个相互关联环节的增值活动协调或合用价值链，最大化每个环节对价值链的增值，适应产品空间的分化和市场空间的价值链一体化而产生，并成为两者之间有效的对接纽带。,战略联盟的形成动机（4）,战略缺口理论 企业战略 VS 企业依靠自身资源和能力所能达到的目标 两者间存在“战略缺口”，限制了企业走依靠自有资源自我发展的道路缺口越大，企业参加战略联盟的动力也就越大,战略联盟的形成动机（5）,企业资源基础论 企业资源 = 有形资产 + 无形资产资源具有差异性、不可能自由流动 可持续竞争优势：VRIO资源战略联盟
3、动力：获取VRIO资源,Valuable 有价值的Rare 稀缺的Costly to Imitate 难以模仿的Exploited by the Organization 适应组织结构的,战略联盟的形成动机（6）,企业核心能力理论 核心能力：组织中的积累性学识特点：独特、不易模仿 企业的竞争本质在于企业核心能力之争只有通过联盟合作关系才能相互学习与相互补充，从而形成更大的竞争合力,战略联盟的形成动机（7）,交易费用理论市场中存在不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为市场失灵 战略联盟被认为是这样一种新的制度安排，它顺应了企业节约市场交易费用的需要，通过建立较为稳固的合作伙伴关系，从而稳
4、定双方交易，减少签约费用并降低履约风险。,战略联盟的形成动机（8）,社会学角度 战略联盟是一种社会网络企业社会存在的客观性和融入性的要求，企业潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入壁垒,战略联盟的形成动机（9）,网络理论 战略联盟是企业间的网络化系统 将组织的各部分松散地结合起来，保持灵活性，以适应多变环境通过对联盟内资源进行有效组织，实现要素的共享利用外部规模经济，扩大资源界限，降低壁垒,战略联盟的形成动机（10）,对以上理论解释的综合评价 （1）企业间博弈的角度 非零和博弈合作竞争战略管理角度 价值链战略缺口,战略联盟的形成动机（11）,对以上理论解释的综合评价 （2）企业能力的
5、角度 资源基础/资源依赖/核心能力/知识联盟 资源的获取及增值企业理论角度 交易费用经济学降低交易费用社会网络角度 社会学/网络理论网络化结构,伙伴分析联盟绩效框架 (1),为什么要建立这个框架？联盟的失败率高达60%尽管环境因素很重要，但很多联盟是一开始就注定失败的必须从源头来提高联盟的成功率,伙伴分析联盟绩效框架 (2),什么是联盟绩效（Alliance Performance)联盟成员在联盟内战略目标的达到程度,伙伴分析-联盟绩效框架 (3),伙伴分析、联盟条件、联盟绩效间关系,初始变量,中间变量,输出结果,伙伴分析,联盟条件,联盟绩效,伙伴分析联盟绩效框架 (4),伙伴分析（初始因素分
6、析）,伙伴分析Partner Analysis,市场分析Market Analysis,资源结合方式InterpartnerResource Alignments,资源分析Resource Analysis,自身资源特性Resource Characteristics,伙伴间市场共性InterpartnerMarket Commonality,伙伴分析联盟绩效框架 (5),伙伴分析市场分析指标：伙伴间的市场共性（interpartner market commonality） 联盟伙伴间对联盟内的共同目标市场关注的重叠程度（竞争程度变量）,伙伴分析联盟绩效框架 (6),伙伴分析资源分析自身资源
7、特性依据VRIO精简而得可流动性或可交易性（mobility or tradeability） 可模仿性（imitability） 可替代性（substitutable）,伙伴分析联盟绩效框架 (7),伙伴分析资源分析资源结合方式（1）资源相似度（Resource similarity） 投入的资源是否相等？ Similar?资源可用度（Resource utilization） 并非所有投入的资源对联盟都是有效的 Performing?,伙伴分析联盟绩效框架 (8),伙伴分析资源分析资源结合方式（2）辅助型 Supplementary Similar + Performing (Pool)过
8、剩型 Surplus Similar + Non-Performing补充型 Complementary Dissimilar + Performing (Exchange)浪费型 Wasteful Dissimilar + Non-Performing,伙伴分析联盟绩效框架 (9),联盟条件（Alliance Conditions) 伙伴分析与联盟绩效间的中间变量，包括：集体力量（Collective Strengths） 联盟的积极因素 成员冲突（Interpartner Confricts） 联盟的消极因素成员依存度(interdependencies) 联盟存在的必要条件,伙伴分析联盟
9、绩效框架 (10),联盟条件（Alliance Conditions) 三者间的互动关系集体力量和成员冲突间呈负相关关系 成员冲突和成员依存度呈负相关关系集体力量和成员依存度间呈正相关关系,伙伴分析-联盟绩效框架 (11),伙伴分析-联盟绩效框架 (12),伙伴分析对联盟条件的影响(七条)P1:伙伴间市场共性越大，联盟集体力量越强P2:伙伴间市场共性越大，成员间冲突程度越高 P3:资源的流动性、可模仿性和可替代性越强，成员间相互依存度越低 P4:资源的流动性、可模仿性和可替代性越强，成员间冲突程度越高,伙伴分析-联盟绩效框架 (13),伙伴分析对联盟条件的影响(七条)P5:辅助性和互补性的资源
10、结合方式可增强联盟的集体力量。P6:过剩型和浪费型的资源结合方式将增加成员冲突的机会。P7:辅助性和互补性的资源结合方式可增强成员间的相互依存度，而过剩型和浪费型的结合方式可能减弱成员间的相互依存度 。,战略伙伴分析与联盟绩效(14),伙伴分析-联盟绩效框架 (12),联盟条件对联盟绩效间的影响 P8:集体力量越强，联盟绩效越好 P9:成员间冲突越强，联盟绩效越差 P10:成员间依存度越高,联盟绩效越好,伙伴分析-联盟绩效框架 (15),框架的现实作用 1.采取行动前须思考三个问题能否增强集体力量？ 能否减少成员冲突？能否维持成员依存度的平衡？,伙伴分析-联盟绩效框架 (16),框架的现实作用
11、 2.对于伙伴选择竞争性伙伴的结盟：注意伙伴间市场共性的两面性 应投入什么资源？警惕过剩和浪费型的资源,伙伴分析-联盟绩效框架 (17),利用框架进行案例分析 案例背景 1994年，两家大型制药企业：瑞典的Astra AB和美国的Merck & Co.，创建了一间合资企业Astra Merck（AM）,共同在美国市场销售Astra的药品（使用Astra的技术和Merck的现有生产设备）。该公司在美国市场取得了巨大的成功，到了1997年，已被全美17000多个医生评为业内最佳企业。,伙伴分析-联盟绩效框架 (18),利用框架进行案例分析 （伙伴分析）市场分析：伙伴市场共性中等 强集体力量 、中度
12、成员冲突 资源分析 自身资源分析低成员冲突、高成员依存度 资源结合方式补充型 强集体力量、高成员依存度、低成员冲突,联盟所拥有的主要资源为：Astra的产品和技术；Merck的商誉、市场营销能力和生产能力，而这些资源均难以流动、模仿和替代。,伙伴分析-联盟绩效框架 (19),利用框架进行案例分析 伙伴分析决定的联盟条件 强集体力量、中低度的成员冲突和高度成员依存度 联盟条件决定的联盟绩效 高绩效,伙伴分析-联盟绩效框架 (20),框架的局限性 未包含环境因素无法确定初始因素间的权重对过剩型和浪费型的消极影响研究不足缺乏定量实证分析,参考文献（1）,1) Nielsen, Bo Bernhard
13、, An Empirical Investigation of the Drivers of International Strategic Alliance Formation European Management Journal 2003 pp. 301-3222) Das, T.K.; Teng, Bing-Sheng; “Partner analysis and alliance performance”. Scandinavian Journal of Management. 2003 pp. 279-308 3) Contractor, F.J.; Lorange, P., “T
14、he growth of alliances in the knowledge-based economy”. International Business Review. 2002 pp. 485-5024) Chen, Homin; Chen, Tain-Jy, Governance structures in strategic alliances: transaction cost versus resource-based perspective Journal of World Business 2003 pp. 1-145) Das, T.K.; Teng, B.S., A re
15、source-based theory of strategic alliances Journal of Management 2000 pp. 31-61,参考文献（2）,6) Chen, H.; Chen, T.J., Asymmetric strategic alliances: A network view Journal of Business Research 2002 pp. 1007-10137) Tsang, E., Motives for strategic alliances: a resource-based perspective Scandinavian Jour
16、nal of Management 1998 pp. 207-2218) Inkpen, A., Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances European Management Journal 1998 pp. 223-2299) Chathoth, Prakash K. , Olsen, Michael D. “Strategic alliances: a hospitality industry perspective” International Journal of Hospitality Management 2003 pp.419-43410) 简兆权;李垣, “战略联盟的形成机制非零和合作博弈” 科学学与科学技术管理 1998,9 17-1811) 黄丽薇, “战略联盟的价值链观点” 企业研究 2002,3 19-2112)陈耀, “企业战略联盟理论研究与评述” 江海学刊 2002,4 196-201,
