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1、施工进度控制管理制度目的为加强对工程施工进度的管理工作，加强对工程进度的过程控制，强化监管力度，有效控制工程施工进度，确保工程的目标工期，特制定本管理制度。职责一、项目部职责1、项目经理作为项目施工进度控制第一责任人，根据项目实际情况和工程特点，组织编制和实施项目施工进度计划和施工进度控制管理规定；在工程总进度计划控制范围内，批准项目部编制的各项计划，批准项目所属各施工单位上报的施工进度计划。组织对项目的施工进度检查，评估项目施工总进度和各施工队进度完成情况。组织或授权组织各部门及施工队定期召开调度会，决策资源调度；2、项目副经理协助项目经理进行具体的进度管理，是项目施工进度控制直接责任人。负
2、责检查各施工队的计划进展和控制情况，定期组织项目协调会、专题会和盘点会，及时解决影响施工进度的各种问题，并督促施工队赶工措施的落实；3、项目总工负责项目各计划的编制工作，确定项目施工关键线路，制定里程碑控制目标，分析关键线路和里程碑目标的风险，制定相应控制措施。审核各分包单位上报的施工计划。组织编制保障进度的各种支持性计划，包括图纸、设备、材料、机具、人力、资金等计划，并负责资金、技术、质量、安全、经营等部门对进度管理工作的支持。参与各级进度计划的落实，定期组织项目进度分析，对比计划偏差，布置、确定抢工措施。组织对分包单位的计划交底，组织编写月度报表、进度汇报和项目进度（竣工）总结报告；4、项
3、目工程部为项目施工进度控制归口管理部门，具体落实、执行各项有关进度管理制度，完成施工计划。负责汇总、编制项目总体进度计划及三、四级施工计划、各项支持性计划，审核、指导所管项目分包单位进度计划的编制。对项目进度进行动态管理和控制。负责对分包单位进行计划交底，收集、整理各分包单位上报的进度报表，对分包单位的进度情况进行检查，分析原因并提出抢工措施。组织召开项目例会，协调处理各部门、各分包单位提出的问题。组织召开项目进度分析会、盘点会，找出实际与计划偏差，采取赶工措施。负责对分包单位的进度情况进行考核及奖罚。二、项目分包单位职责1、各分包单位是进度管理的直接责任单位，负责日常的施工管理、施工安排、人
4、员组织及协调管理工作。负责资源投入的组织和保障，尤其是现场劳动力的组织。负责根据项目计划组织编制本施工队进度计划及四、五级计划，并报项目审批。负责将进度计划落实于施工现场中，随时将影响进度计划的各种问题向项目部反馈，并督促其解决。配合项目做好进度计划的检查与落实，并对进度滞后情况查找原因，提出并落实赶工措施。按照项目要求提前编制图纸、设备、材料、机具的进场计划，并督促落实。参加项目协调会及进度分析、盘点会，落实会议要求。负责把分包单位的施工计划下达给各班组，检查班组计划分解和落实情况，未能满足要求及时采取措施；2、施工班组是进度实施的基本单位，负责将施工队下达的计划分解成每天作业计划，明确工作
5、量和责任人，报分包单位审批。施工班组对照施工计划核实、记载资源落实情况，每日检查并记录施工进度计划实施情况，发现偏差及时采取措施。工作程序一、施工进度控制的依据工程施工进度控制的依据包括：施工合同规定工期及要求条款；国家、行业、地方有关部门颁布的有关施工工期的规范、定额；有关技术资料、经济资料、施工部署与主要工程施工方案等；资源条件及内外部约束条件；经批准的各级施工进度计划、施工进度目标。二、施工进度目标的控制工程开工之初，公司以责任状形式向项目经理部下达各项控制目标、指标，其中包含进度控制目标。根据公司下达的进度控制目标，由项目经理部组织进行进度目标分解，按专业、分包划块进行目标分解，层层签
6、订责任状落实责任、加以考核，并建立台帐动态跟踪管理。具体要求在工程交底时详述。进度目标的阶段性考核由工程管理部通过现场检查、报表等方式考核；进度目标的终期考核由企业管理部组织，工程管理部参与。三、施工进度计划的控制 施工进度计划的管理流程见附图1。1、施工进度计划的编制（1）工程进度计划层次划分及定义整个工程分为五级进度计划：一级进度计划-里程碑进度计划及业主编制的总指导性计划，由业主根据项目的总体安排确定。 二级进度计划-项目经理部所承接的工程的总控制性计划，在项目开工前编审完成。由项目生产经理牵头组织编制，各专业分工根据一级进度计划编制各专业指导性计划，报项目监理、业主批准执行。三级进度计
7、划-各分包单位编制的分专业详细施工总进度计划，在项目开工前编审完成。由项目部组织分包单位编制，经项目经理部审批后，报项目监理、业主批准执行，是各专业具体施工的总进度计划，每三个月更新。此计划反映专业对所承担项目内容的总体安排，以及各专业为满足施工进度要求而对业主、监理、项目经理部以及其它专业提出的需求条件。四级进度计划-由三级进度计划滚动编制的月度施工计划，此计划每月更新，每月25日前编审完成。四级进度计划是对三级计划的进一步分解，是三级计划的保障，也是五级计划的编制依据。此计划由项目部每月组织编制，经项目经理部审批后，报项目监理、业主批准下达执行，工程设备、图纸、材料、费用、工程量、机械、人
8、力资源等必须在该计划中加载控制，作为作业实施保障与现场进度协调的依据。五级进度计划-由月度施工计划滚动编制的周施工计划，此计划每周更新，每周日前编审完成。由分包单位根据四级计划编制周滚动计划并下达到专业班组。（2）施工进度计划编制适用方法及工具根据工程特点及相关方的要求，采用梦龙、P3软件、Project、Excel等软件进行详细施工计划的编制。其中作业性进度计划必须采用网络计划方法或横道计划方法。2、施工进度计划的下达（1）三级及以上计划下达：经审批的计划，由项目经理部对各分包单位下达。三级施工进度计划表序号作业名称总工程量工期计划开始计划完成计划投入人力备注单位数量一里程碑/节点二XX专业
9、（2）四级计划下达：经审批的计划，由项目计划统计专工于每月30日前按专业将下月施工月计划下达到各分包单位，并签收。四级计划下达至少包含以下内容：月度施工进度计划表序号作业名称总工程量(合同)总工期计划实际开始时间本月累计完成下月计划备注单位数量开始时间完成时间工程量或百分比时 间计划完成量计划累计完成百分比开始时间完成时间一里程碑/节点二XX专业 下达人： 接收人： 日期：（3）五级计划下达：各分包单位根据四级计划及现场情况每周编制各班组的详细周作业计划，明确施工负责人，经项目经理部审批后每周定期下达到专业班组。五级计划下达至少包含以下内容：周施工进度计划表里程碑目标：如XXXX年X月X日水压
10、试验/厂用受电序号作业名称总工程量(合同)总工期计划实际开始时间本月计划完成下周计划完成专业班组负责人备注单位数量开始时间完成时间工程量时 间计划完成量计划开始时间计划完成时间计划完成累计%一XX专业下达人： 接收人： 日期：（4）专业班组施工员计划下达：班长收到五级计划后，将计划工作量分解到每一天，把每天的工作量通过站班会落实到每个施工组及施工员。班组交底至少包含以下内容：专业班组每日施工计划交底表里程碑目标：如XXXX年X月X日水压试验序号作业名称工程量工期计划实际开始时间本周计划完成本日计划完成组长施工组员备注单位数量开始时间完成时间工程量时 间日计划完成量计划完成累计百分比一XX专业
11、交底人： 接受人： 日期：（5） 各级计划下达都必须以打印版下发，一式两份，每份的“下达人”、“签收人”都要签字，下达签收后，由项目工程部回收其中一份备案。（6）一级、二级网络进度计划要在主要工作场所（如大门口、主厂房、生活区、饭堂等）及领导办公室张贴，使全体员工了解项目的目标计划。四级进度计划要在项目生产部门和分包单位办公室张贴，使生产管理人员随时了解月度计划要求。五级进度计划要在专业班组张贴，使每个班组施工成员了解每周施工计划要求。3、施工计划的执行（1）项目经理部要根据对施工计划安排进行相应合理的施工组织管理，为分包单位的计划实施做好技术服务、资金保障、设备催交、材料供应等工作。（2）分
12、包单位根据施工计划及现场情况，从人、财、料、机等施工资源进行组织和落实，从图纸、设备到货等方面进行定期跟踪及催交，确保各项资源能及时到位，满足施工需要。（3）专业施工班组投入充足的人、材、机等施工资源，严格按照施工计划要求组织施工。4、施工计划执行情况的反馈与协调(1）分包单位应根据施工计划，每周搜集阻碍本专业施工的事项，按内部（项目部）协调问题和外部（业主、监理）协调问题列表分类整理成追踪表，提出问题解决时限，每周滚动更新并定期上报项目部，分包单位对追踪表内容要持续督促项目落实。项目内部、外部协调问题追踪表内容详见下表：项目需协调的内/外部问题追踪表编制时间：序号需协调的问题问题提出时间设备
13、/材料/图纸原计划应到时间影响的下道工序影响的里程碑或节点最新要求到货（或问题解决）时间责任单位责任人实际到货（或问题解决）时间处理过程一土建专业12二钢结构专业12（3）项目部收到各分包单位上报的内部协调问题后，分类汇总，同时将问题分解，责成相关部门及责任人按期限要求协调解决；外部协调问题项目要及时、定期、滚动发文给业主和监理并督促解决。内/外部协调问题项目要形成追踪机制，不能解决的问题要逐级上报。项目每周将内/外部协调问题及处理情况汇总报公司工程管理部备案。（4）专业班组在计划实施过程中，要跟踪反馈计划的实施情况，在进度表（图）上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况等。对于影响进度的内/外部问题要及时向上级分包单位反馈。1）各专业班组技术员填报施工进度日志
