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1、员工核心能力发展计划探究-以高科技产业 公司为例林惠雯国立中央大学人力资源管理研究所研究生李 诚国立中央大学人力资源管理研究所教授壹. 个案公司简介什么是高科技产业？对于高科技产业的认定，各国有不同的标准与释义。我国采取以列举方式来认定。1992 年政府依市场潜力大、产业关连性高、附加价值高、技术层次高、污染程度低、能源依存度低等六项认定标准，选取包括通讯、信息、消费性电子、半导体、精密机械、自动化、航天高级材料、特用化学、制药、医疗保健、污染防治等产业为高科技产业（经济部工业局，十大新兴工业发展策略与措施，1994） 。依此定义，个案公司属高科技产业类。一. 产业环境目前，全球半导体制造生产
2、有五个主要地区，分别为北美、欧洲、日本、韩国、以及亚太地区（产量够大的国家，如日本、韩国，本身独立成为一区） 。随着计算机等高科技产品的广泛应用，全球对半导体组件的需求与日俱增，在 1997 年时半导体产业市场总值即已达 1,497 亿美元。虽然，1998 年全球半导体市场在经济景气低迷的环境下，产值出现衰退情形，不过，美国半导体工业会（SIA）今年七月表示，全球半导体年销售额从 1999 年到 2002 年前将持续维持于 1217%的高档水准。SIA 进一步提出预测， 1999 年全球半导体市场销售额可望达到 1,408 亿美元，较去年成长 12.1%，同时也是暌违 4 年的两位数成长数值。
3、2000 年则为 1,625 亿美元，成长率15.4%。2001 年 1,910 亿美元，成长率 17.6%；2002 年 2,157 亿美元，成长率为 12.9%（新电子科技杂志网站数据） 。二.台湾 公司半导体是所有尖端电子产品的核心科技， 公司在 30 年前即投入半导体制程设备市场，为全球的半导体制造业提供制程设备、技术与服务。长久以来，该公司一直是全球市场占有率最高的半导体设备供货商，在各区域性市场皆有巩固地位。1998 会计年度营业额达 40.4 亿美元。 公司目前在全世界共有八十余个营运据点，员工总数超过一万二千人。 公司于 1990 年在台湾成立分公司，1993 年在新竹科学园区
4、成立子公司，定名为台湾 公司。为落实企业本土化理想，台湾 公司以新台币十亿余万元设立技术研发及制造中心(TECHNOLOGY CENTER)，于 1996 年完工，其主要目的在于扶植台湾的半导体工业并进行技术移转。技术研发及制造中心不仅在台湾研 发、制造高科技关键性零组件，同时也设置应用实验室及训练中心，以提升台湾半导体产业之整体竞争力。台湾 公司目前员工将近 600 人，拥有台湾最坚强、阵容最庞大的客户服务工程师团队，囊括制程、机械、软件及自动化人才，目前制程及研发工程师近三百九十人，占所有员工人数的 68%，每位工程师都受有完整而严格的专业训练。1996 年 公司在台营业额已突破 100
5、亿新台币，1997 年更超越 200 亿新台币，目前累计装机总数超过 1000 台。截至 1999 年 8 月 1 日止， 公司第三季的营业额创下历史新高，达到十四亿三千万美元比去年同期成长62%。 公司 1999 年第三季的新订单金额高达十四亿六千万美元，亦创下新的记录，比起去年同期大幅成长 140%。三.台湾 公司未来发展计划鉴于国内技术日益成熟，并响应政府建构科技岛之愿景，台湾 公司继续扩大在台投资，计划于台南科学园区建立新厂，投资工程共分四期，第一期计划将于 1999 年底完成，制造中心及技术训练中心将于第一期进驻南科，以立即提供制造及训练之能力，而应用实验室也计划于 2004 年进驻
6、南科，从事技术研发的工作。贰. 研究动机近年来， 职能(competency)的概念受到广泛的重视与讨论。尤其，在高科技产业激烈的竞争态势中，高素质的员工是一项重要的关键成功要素。因此，在一向注重员工训练发展的高科技产业中， 职能（competency）基础的训练发展计划格外受到重视。许多研究指出才能是可以发展的， 核心才能 （core competencies）如成就导向及自信心等特质是可以改变的，而以才能为基础的训练发展通常也是最直接，最有效的（Spencer,1993） 。然而，有关于才能的观念早在 1970 年就由前哈佛心理学教授 David McClelland 提出，在国外也已经有
7、相当丰富的文献与理论支持，但国内对于这方面的研究才正在起步开跑的阶段，企业界真正能落实才能基础(competency-based)发展计划者更是凤毛麟角。因此，本研究希望藉由实际项目参与的方式，探讨个案公司才能基础之个人发展计划的推动施行；清楚界定、衡量组织和个人现今达成程度与未来因应环境所需之程度差距，以及组织竞争优势所需具备之技能（skills） 、知识（knowledge）以及能力（ability） ，同时满足组织需求与个人训练发展需求。并据以提供后续之职能基础训练数据库建立时，可以更准确针对个人发展计划所界定出的训练发展需求提供相关资源整合查询功能，以期健全个人发展计划推动之完整性，达
8、到训练发展的最高效益。参. 研究目的本研究基于上述之研究动机与个案公司推动理念之考量，研究目的如下一. 一. 了解才能基础发展计划在国内高科技产业实际推动情形-针对个案公司现行之个人发展计划推动方式加以介绍、分析并提出建议。二. 二. 根据本项目所得之才能评估成果，以统计分析方式找出适合个案公司企业文化及价值之职能项目，同时也进一步厘清高科技产业中所重视的一般管理才能项目，以供个案公司做为持续推动时的各项人力资源活动，以及高科技产业职能基础发展相关研究之参考。基于研究者参与个人发展计划项目之时间限制，本研究报告之重点在个案公司现行个人发展计划实际推动情形及现况分析。关于个人发展计划所采用之职能
9、模型建立的部分，本研究不加以叙述。壹. 肆. 研究方法及资料取得一.研究方法本研究采取个案研究法进行研究,其主要目的在于获取研究个案之整体、系统及深度之信息。因此，以本研究目的与问题加以深入搜集与分析，分别以亲身参与观察个案活动之进行、搜集个案公司之内部文献及依事先拟好之问题，针对公司主管进行深入访谈，希望藉由不同角度切入个案，以便搜集与分析本研究相关资料。本研究在统计分析方法上采用 for Windows 统计软件进行叙述统计及回归分析。二.数据搜集方式在个案研究中最重要之一环，莫过于资料搜集。为避免因研究者缺乏经验或资料不充分而造成错误推论，资料搜集应该尽量透过多种不同之资料来源，使研究者
10、能够采用每一项优点来补充另一项之缺点，以减少单一方法之缺漏。此种运用多种数据搜集之方式即所谓之三角测定，其主要目的在于藉由多种数据之使用增强数据间相互鉴定与印证、补充单一资料之不足，使本研究之信度及效度能更为提高。因此，本研究之个案数据搜集方式选择文件记录法、深入访谈法以及参与观察法等三种方式。伍.项目规划执行一.个人发展计划项目背景进行项目规划之前，我们必须先对参与项目的目标对象做一界定与暸解。从产业面来分析，除了生产之前需投注大量资金在研究发展（R&D）方面、生产上需要非常庞大与昂贵的资本投入、必需配合资本密集或技术密集的投资等特性之外，高科技最主要的特性在于生产需要高级但是为数较少的人力
11、（林祖嘉，1998） 。这群为数较少但是人力素质相当高的高科技产业员工具有些什么特质呢？根据专家研究指出，高科技人力具有高教育程度、高工作效率、高团队精神、高应变能力、高工程背景等五项特征（李诚、黄同圳、郑晋昌，1998） 。1992 年政府所公布的国家科学技术发展六年中程计划之科技人才培育、延揽与运用方案中即已拟定每万人口之研发人员数由 20 人提升到 25 人，可见政府对高科技人才的重视，且视高科技人才为产业升级之关键因素（林月云，1998） 。面临与日俱增的竞争风险，企业为求生存茁壮，能在专业知识技术上领先群伦，保有竞争优势，高科技厂商对于人才的培育自然更加重视。个案公司相信员工的成长与
12、发展是其竞争上的一大优势，要促使员工维持并发展卓越的工作能力以因应企业现今和未来的需求，就必须透过持续不断的教育训练以及其它学习及发展的活动支持。基于这样的发展哲学，个案公司对于人才培训一向不遗余力，1997年荣获中华民国全国总工会评选为办理人才培训绩优厂商 。二. 个人发展计划项目目的继续不断的发展是一种共同的责任。员工必须体认并将之视为自己的责任，主管则必须支持员工的努力，并在执行过程中给予必要的协助。 （摘自个案公司个人发展计划参考手册 ） 。这是个案公司由其发展哲学所延伸出来的价值观，为达成上述兼具组织成长、人才培育与个人生涯发展的承诺，个案公司人力资源发展部于 1998年开始以才能基
13、础的观点切入进行个人发展计划（Individual Development Plan） (以下简称 IDP)之规划。最主要目的在于透过个人发展规划建立专业及一般管理之才能，并激发员工发展潜力，使组织的人力资源能创造最大可能价值。三.个人发展计划执行方式1.选择才能发展模型之理由在近代管理论坛中，典范转移速度之快已经到了足以令人眼花撩乱的程度，发展模式的选择也相当多元化 。何以个案公司决定采行以才能为基础的发展模式？根据个案公司文献整理及访谈，选择才能发展模型之理由有四 才能发展模型提供一个整合公司内外许多不同模式的架构。 才能发展模型的基本理念为简单化、普遍化、具有弹性、与公司息息相关。 才能
14、发展模型可以区别个人才能项目，并以行为实例来诠释个人才能。 才能发展模型的有效性已经在许多不同单位及不同地区获得验证。2.才能模型所采用之才能模型主要是根据总公司和美国在人力资源发展方面颇富盛名的顾问公司 PDI(Personal Decisions Inc.)合作，针对公司价值观、成功经理人特征、旧有潜能评估指标、（Managing Personal Growth）特定技能项目、技术环境中其它才能发展模型所建构出来之才能项目为主，再以专家会议方式（共可分为整体部门会议及各处室一级以上主管会议两种层次）依分公司所在地的特殊属性加以适度调整。个案公司采取之才能定义为 Spencer 在 1993
15、 年提出才能（Competency）是指一个人所具有的潜在基本特质（underlying characteristic） ，这些基本特质不仅与其工作及所担任之职务有关，更可以用来预期、实际反应或影响其行为与绩效表现。 表一为个案公司各个才能群组（competency cluster）之定义。所谓以才能为基础的训练与发展是指先确定受训者的才能需求，再根据才能需求与现有的才能差距（competency gaps）设计特定的训练与发展活动，使其具备该项才能（Spencer,1993） 。因此，在建立才能群组模型之后，人力资源部门接续发展出一套发展工具，藉以达成下列效果：（1）让参与之成员对项目的进行
16、方式能有最清楚的暸解，人力资源部门也可藉此确实控制项目施行的程序及内容，避免因为认知不足而造成偏误情形的产生；（2）协助员工明确界定才能发展需求，衡量个人才能差距，使之能顺利完成整个个人发展计划 。有关发展工具如图一所示。表一 才能群组定义才能群组 才能群组细项 才能群组定义变革管理能力(Change Management)见树又见林观点有效地处理复杂事务有效地处理不明确或胶着的状况以不完全的信息作决策管理变革的努力洞悉并掌握内外在环境变动，并加以有效地因应，进而采取前瞻性的因应方案。其次，勇于面对新的挑战，并有效地化危机为转机。认知思考/解决问题能力(Cognitive Thinking/Problem Solvi
