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1、竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。微笑曲线：企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是“工具”这个要素要解决的问题。战略菱形之经济逻辑一个好的战略，必须能够清楚地
2、说明白利润是如何产生的。这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值） 2、利润必须高于竞争对手的水平传统经济逻辑：规模经济新型经济逻辑：1、 客户解决方案：2、 产品金字塔模型：3、 基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力4、 价值链定位模型5、 地区领先模型战略一致性只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。战略菱形与平衡计分卡的对应关系竞技场与平衡计分卡关系战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联
3、系起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）6S管理体系：利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系使命：1、 基本意图2、 价值战略：一个集中的、完整的、外部环境导向的、能知道我们如何实现粽子的概念支持性的组织安排：1、 结构2、 流程3、 标志4、 职能政策和布局5、 奖励6、 人7、 活动战略分析
4、：1、 行业分析/趋势及容量2、 客户/市场趋势3、 环境预测4、 竞争对手分析5、 内部优势、劣势与资源评估宗旨：特定目标完整的战略规划系统：战略五要素之战略菱形规划法如何获得回报？1、 通过规模优势降低成本？2、 通过范围和重复优势降低成本？3、 由于不可比拟的服务而换取高价？4、 由于专利的产品特性而换取高价?如何到达那里？1、 内部发展？2、 合资？3、 授权/专营权？4、 收购？各项措施应以何种速度和次序执行？1、 扩展的速度？2、 行动的顺序？哪里是我们开展业务的地方？（和每处地方应花多大力气）1、 哪些产品种类？2、 哪些市场细分？3、 哪个地域范围?4、 哪种核心技术？5、 价
5、值创造过程中的哪一段？竞技场步骤工具差异化特征经济逻辑如何在市场竞争中获胜？1、 形象？2、 根据客户需要定制生产？3、 价格？4、 风格？5、 产品的可靠性？某些关键概念的理解与应用：一、 市场1、 市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的消费者群体。2、 大公司对市场易犯误区：忽视对个体消费者的考虑，忽视消费者的消费结构。如果我们把市场用于一个更广泛范畴的话，我们可能会使自己对消费者需求结构的细微差别感觉迟钝。3、 市场导向：管理的一个观点，它是基于市场及其需求基础上的。通过对市场需要的认识、对产生需求的影响因素的认识，公司可以据此有效的安排它的资源
6、而使自己更具有竞争力。与以往的技术导向比较，根据企业家精神（聆听、换位思考）4、 营销意味着需求的创造，而销售意味着获取订单。内部营销用来表明公司的愿景、目标、使命和战略阶段等有效的内部交流增强激励的措施。5、 两种市场范围：一种以顾客和市场导向为代表； 一种以创新导向为代表。（价值最高原则）6、 现实中对顾客价值分析和激励创造性思维有帮助的10种工具：（表1）二、 市场分析：1、 市场分析的主要工作是研究谁是顾客以及他们表达出来的那些需要和需求。（商业经营中，懂得需要如何影响需求是一项基本的和必需的能力。如果顾客分析家没有认识到购物应该是一种愉快的经历，可以满足顾客娱乐的追求，那么开拓新的市
7、场份额的可能性就很小。如果他还认为人们的购买行为只是基于价格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更难明白顾客的最基本的需要。企业经营管理应该以控制顾客需求的需要结构为特点） 自我实现的需要尊重的需要归属与爱的需要安全需要生理需要 马斯洛的需要层次理论表1顾客分析工具工具所要回答的问题1、基于市场的质量观什么因素对顾客来说比较重要？与顾客的其他选择相比，如何满足这些需要？2、相对价格关顾客愿意支付的产品的特点是什么？他们愿意支付多少？3、顾客价值图表在价值图表中我们的位置如何？4、商业得失取得与失去生意的真实原因是什么？5、与主要竞争者相比的顾客价值与我们的主要竞争者相比，我们应该怎么做？6、
8、关键开发有哪些发生的事可以用来解释市场的发展？如果有应该如何开发？7、什么/谁的责任根据计划表，谁必须对应该提高的方面负什么责？8、重复购买满足顾客的程度如何？他们会再来购买吗？9、顾客的忠诚度顾客的忠诚度如何？10、售后售后如何关注顾客？2、 市场分析的分类：1） 定量市场分析：指关于买家数量、购买频率、季节性变量等资料的收集。2） 定性市场分析：包括消费者民意测验、顾客感觉品质调查和形象研究3、 市场分析的动力：1） 定位顾客需求的基本方面。联合分析法，显示了消费者的偏好以及为了不同效用功能的支付意愿，还为管理者制定决策提供了完全的或部分的方案。联合分析是通过交易的交易情景测量消费者行为（
9、决策）区别于消费者态度的有力工具。这一方法使用了消费者对产品不同属性与特征的评估。联合分析提供了定量的标准用以说明一个效用功能相对于另一个效用功能的重要性。 2）评估新市场的潜力、既存的产品、既存的市场分割。这通常通过产品/市场矩阵来完成。这是一种有关战略研究的典型模型：当前产品（%）新的关联产品（%）全新产品（%）当前市场906030新的关联市场604020全新市场302010 用途：a、进行产品和市场分类的实用工具； B、把业务进行细分，已确立细分市场、产品或服务，细分结果有利于为确定业务方向提供有价值的线索：哪些顾客群应加以重视？哪些可以忽略？产品链的哪些环节应得到发展或裁减？ C、对市
10、场/细分市场和产品/产品分组的发展趋势进行追踪的一个有效手段。 D、依照顾客类型得到的产品分类也可用于对各细分市场的贡献度进行排序。确定产品与顾客类型匹配的标准，并对这些标准进行评估，然后将有吸引力的关联产品首先推向选定的顾客类型。 3）确定从顾客角度来看可以改进的领域。（会谈、调查） 收集结果用重要性和绩效为两轴图表展现；（重要性调查） 问题以重要性的程度排列（问题调查） 4）在新产品上市之前要有一个事实的基础。 5）建造顾客认知，获取市场持续的反馈。4、公司员工与顾客换位思考的结果结果可能出现的后果我们低估了顾客的某些行为的重要性因为我们认为不重要，我们在销售和售后服务中没有足够重视我们高
11、估了顾客的某些行为的重要性我们认为这些是导致顾客消费和忠诚的因素，因此，没有把时间和金钱花在他们能做得更好的方向我们高估了自己在竞争中的位置我们感到满足，没有考虑到要在竞争方面采取行动，这可能是一场灾难我们低估了自己在竞争中的位置我们变得被动了，没有机会进行积极的投资顾客忠诚是市场分析中的一个重要概念。一手信息和二手信息的区别对市场分析来说非常重要。4、 计划和执行市场分析的几个阶段：（1） 界定问题。明确需要什么信息，为什么需要？需要的是定量的信息还是定性的信息？（2） 制定分析计划。计划应该包括： 分析方法：观察、调查、群体研究、面谈等 人口方面：人口数量及人口的类型（与信息有联系） 成本
12、与时间计划 调查公式、免谈表等（3） 市场行动。收集信息（4） 分析。种类、结构、重量、评估和整理信息（5） 解释与呈现。解释信息，得出结论并把结论呈现出来，使它容易理解。（6） 行动。基于已经分析的信息采取行动。三、 波特的竞争分析从竞争方面讲，管理的任务就是揣测其他玩家的想法以他们虽自己所处形势的看法。竞争战略的目标是给本公司的正确定位，以便充分挖掘自身的优势。深度分析竞争，目的是清楚地认识竞争者的战略可能做出的改变：1） 竞争对手获得成功的机会在哪里？2） 特定竞争者对其他公司可能的战略改变会如何反应？3） 竞争者会如何应对行业变化和外界环境改变？4） 在行业中我们的挑战对象是谁，可使用
13、的武器是什么？5） 竞争者希望借助战略改变达到什么目的？我们应该如何看待他的改变？6） 哪些领域我们需要明确地加以回避，以免遭到报复，导致痛苦和损失？ 竞争分析包含四大要素：未来目标、现行战略、自我假设、企业实力 对以上四大要素有一定理解之后，我们就可以对竞争者的可能反应进行预测。这些反应可通过下图的一些关键问题加以明确：什么驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么？未来目标 现行战略存在于各级管理层和多个战略方面 该行业现在如何竞争 竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前的地位满意吗？ 竞争对手将做何行动或战略改变？ 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈、最有效的报复？ 自我假设 企业实力关于其自身和产业 强项和弱项 对竞争者反映的预测1、 未来目标对目标的清晰把握，使得我们对竞争对手的满意度进行预测成为可能，这个满意度基于当前地位及财务状况基础之上，由此我们可以判断竞争者改变策略的可能性，以及对外部事件的可能反应。 了解竞争者目
