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1、战略性人力资源管理PPT 11601字 投稿：胡迎迏目 录n基于战略的人力资源管理系统 基于战略的岗位分析 基于战略的绩效管理 基于战略的薪酬管理2nnn蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/现代企业的经济增长点u u u高新科技增长点； “把握投机”增长点； 企业管理增长点。 向科技要发展； 向管理要效益。关键词：u u企业的不同发展阶段有不同的增长侧重点。蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/3管理的“九段三十六级”管理九段一段 二段 三段 四段 五段 六段 七段 八段 九段 经验管理 效率管理 成本管理 质量管理
2、 柔性管理 知识管理 创新管理 文化管理 战略管理 1随机管理 1计划管理 1成本计划 1质量保证 1特色产品 1知识共享 1个人创新 1文化形成 1经营战略三十六级2纪律管理 2规范管理 2成本中心 2质量认证 2柔性生产 2学习组织 2企业创新 2塑造文化 2特色战略 3管理组织 3效率管理 3利润中心 3质量文化 3柔性组织 3知识联盟 3联合创新 3文化产品 3发展战略 4管理目标 4顾客满意 4效益管理 4信誉保证 4人性为本 4知识分配 4创新文化 4文化战略 4战略艺术4蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/基于战略的企业人力资源运行系统文化
3、管理四大 机制牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制 基于战略的人力资源 规划系统、基于素质 模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业 化行为评价系统、基 于KPI指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪 酬分配系统、基于职 业生涯的培训开发系 统最高 境界六大 系统一个 核心价值评价与价 值分配（考核 与薪酬）四大 支柱机制、制度、 流程、技术人力资源管理的四大机制拉力牵引机制 企业的文化与价值 观体系 、职位说 明书与任职资格标 准 、KPI指标体系 、 培训开发体系约束机制 竞聘上岗制度 末位淘汰制度 人才退出制度 (轮岗制度、内 部创业制度、 待岗制度、人 员分流制度)控制力激励机制推
4、动力以KPI指标体系为核心的绩效管 理体系 以任职资格体系为核心的职业 化行为评价体系 员工基本行为规范与员工守则压力竞争淘汰机制 薪酬体系设计 、 职业生涯管理 与升迁异动制 度、分权与授 权系统蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/6企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图人力资源规划系统规划计划职业 化行 为评 价系 统依据 职位 职责 分层 分 类， 确立 晋升 途径职位 说明书提供业务素质标准招聘（内外）提供个性 素质标准素质 模型 测评管 理办法素质定义与 描述素质 词典依据职责确 立职位标准任职资格 等级制度根据 分层 分类 确立 各层 级
5、标 准任职资格 标准课程 设置 标准提供工作标准进入培训开发系统能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容素质评价系统课程 设置培训培训方法培训 制度职业发展 计划考试认证方法考试 依据 业务依据 培训依据（业绩与能力）考核评价系统考试认证调配、晋升能力依据考核评价考核方法考核 制度薪酬分配系统薪酬等级 确定依据 考核标准薪酬 提供分配方式 制度价值分配调资涨薪依据KPI 指标研究、引进、创新人 力资源的管理技术， 运用人力资源技术， 提高人力资源开发与 管理的效率人力资源开发与 管理系统四大支柱 管理系统四大科学化、系统化 的制度设计，建 立理性权威技术 四大支柱制度机制视员工为客户，
6、以客户为导向建 立人力资源的业 务流程体系，打 通人力资源业务 流程与企业其他 核心流程的关系流程引入机制，使人 力资源始终处于 激活状态，核心 是竞争淘汰机制、 激励机制、评价 约束机制人力资源开发与管理系统的核心 价值评价、价值分配（考核与薪酬）企业人力资源价值链图价值创造 价值评价 价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序基于人才价值本位的价值 评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营
7、检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享人力资源管理的最高境界是文化管理u他律管理到自律管理（自我开发与管理） 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的疏 导建立企业与员工的心理契约。 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求
8、之间的矛盾， 使个人与企业同步成长。蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/10目 录n基于战略的人力资源管理系统 基于战略的岗位分析 基于战略的绩效管理 基于战略的薪酬管理11nnn蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/为什么要岗位分析组 构 织 设 机 计 人 源 力 规 资 划 招 聘 、 甄 选 、 录 用工作设计与生 产 率 提 高 激 励岗位分析人力资源开发 与 培 训职业生涯设计与 职 业 管 理 薪酬设计与薪 酬 管 理绩 效 评 估蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http
9、:/12u各部门职位结构图 u形成企业内部各部门的部门职责 u形成企业内部岗位说明书l管理、业务流程基本合理 l部门职责相对明确 l工作分析的目标和侧重点清楚岗位分析结果前提参与者n各部门的负责人撰写部门职能说明书 n所分析职位的任职者提供工作信息 n所分析职位的直接上级撰写职位说明书 n 人力资源部工作组织、技术指导岗位分析的基本程序确定工作分析的侧重点 确认部门流程和职责 部门提供样本和说明 全 管理者撰写初稿 形成工作说明书 部门确认与调整 员 问 卷 调 查 HR蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/HR14岗位分析方法岗位分析6要素基本信息 岗位
10、目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最 多不超过10项 责任 岗位工作 根据岗位应负的责任，赋予该岗 权限 位相应的权利 最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资 资格 格和基本素质要求 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用 图、表形式表现岗位分析6要素蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/15目 录n基于战略的人力资源管理系统 基于战略的岗位分析 基于战略的绩效管理 基于战略的薪酬管理16nnn蔡启明博士. 手机: 1332
11、7700331， Email:， http:/目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解-美国潜能大师：伯恩崔西所占比例 27% 60% 10% 3%目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！ 标的结果！蔡启明博士. 手机: 13327700331， Email:， http:/ 17目标制定原则原则一：目标自上而下层层分解 原则二：计划自下而上层层上报 原则三：目标的SMART要素 uSpecific（明确的） uMeasurable（可测量的） uAction-oriented（行动导向的） uRealistic（务实的） uTime-relat
