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1、研发管理系列课程之RDM001,IPD集成产品开发,课程目录,2. IPD概述,1、案例分析,3. IPD模式下市场如何驱动研发,7.IPD的优化与实施,4. IPD的组织与团队,0、公司及培训课程介绍,5.IPD的产品开发流程,6.IPD的业务决策与技术评审,我们对企业核心价值链的理解,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,案例分析一,请阅读案例资料，各小组讨论15分钟，从流程的角度来分析该公司产品开发过程中存在的问题，总结5-7条，各小组选派一名代表分享讨论成果,思考？,从这个失败的产品开发案例的分析中，有哪些原因我们公司也在发生？,单元二、IP
2、D概述,产品开发管理的发展历程,摘自下一代的产品开发,产品开发是可以管理的,对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证）,为什么需要产品开发流程,将公司产品开发的成功经验固化在公司 使注意力集中到更具有创造性的产品开发方面 将重复性的任务进行结构化，技术专家就能够把精力集中在真正新的、以前没有作过的工作上 看似简单和清楚的问题并不能够真正做到： 与产品开发相关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，应该用什么方式去完成,业界最佳实践的研发管理模式,IPD的
3、框架,产品开发流程在企业整体运作中的位置,流程体系设计需要结构化、层次化,产品开发流程和项目管理的关系,产品开发的阶段划分 项目管理的九大知识领域和五个过程组,PMI PMBOK （2004年版）,成功的产品开发流程所具备的特点,清晰的层次结构可管理 明确的阶段划分可控制 明确的阶段交付可衡量 统一的术语定义易沟通 明确的角色职责易分工 明确的绩效指标易评价,产品开发流程管理所面临的挑战,对流程的认识和固有的工作习惯 各类流程形同虚设，对流程没有信心 没有建立与流程相匹配的组织,流程是一种用来取代旧模式，年复一年地指导公司活动的方法，他不是特殊的，也不是暂时性的，更不是用来应付一阵子然后就抛弃
4、的东西。 Thomas H .Berry 整体质量变化的管理,演练与问题讨论,各小组讨论公司产品开发流程方面存在的主要问题，总结57条，选派一名代表分享讨论成果。,单元三、IPD模式下市场如何驱动研发,市场管理方面存在的主要问题,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,进入产品开发流程管道,产品市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细
5、分（定义初步的细分目标市场） 产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析） 制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划） 管道管理及资源平衡（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间 如
6、何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格 品牌 服务 质量 功能/设计,一级城市 二级城市 农村,年龄 性别 收入 教育程度,使用量 费用支出 购买渠道 决策过程,收入 获取成本 服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在
7、的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,组合分析,组合分析要回答的问题 当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？ 业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？ 我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？ 可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？ 客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（SPAN）,案例：总体策略区域SPAN分析,2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元,大区销售 占有率,西北,4 3 2 1,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,潜力市场,维持市场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品
8、组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场 新销售渠道,相同市场 新销售渠道,新市场相同 销售渠道,相同,相同,当前 生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市 场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,案例：产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年24次，不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人
9、由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审,产品路标规划的评审步骤,讨论&演练,根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！,市场需求管理的流程,收集市场需求的12种方法,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队 公司决策中心 客户简报,研发高层交流 解决方案团队 标杆管理 产品试用,售后服务高层交流 现场支持
10、服务热线800,各种会议 客户满意度调查,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,价值分析曲线,市场需求分配机制,市场需求,哪条路径,1、针对现有产品开发团队的单产品需求,现有产品开发团队,接纳现有的需求，PCR流程,PL-RMT,C-RMT,2、长期需求,3、跨产品需求,4跨产品线需求,协调跨产品线工作,协调跨产品的工作,纳入市场管理流程，输出产品路标规划,市场需求的分配
11、关系到： 市场管理流程 新产品开发流程（NPD） 涉及到部门或者角色： 产品开发团队 实现现有产品 制定NPD流程 产品线需求管理团队PL-RMT 制定PL的业务计划书 产品路标规划 公司级的需求管理团队C-RMT 管理跨产品线需求,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,讨论&演练,根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每一小组派一名代表上台发表之！,单元四、IPD的组织与团队,一些公司的做法,未能明确规定组织产品开发项目的方法 虽然能够描述他们的组织
12、方法，却无法调动其小组有效地工作 不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路,成功的产品开发小组的特征,小组成员间能够十分有效、又非常自如地进行沟通（纵向&横向） 习惯于协调无数个须同时进行的活动 高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生）,职能型组织结构,项目型组织结构,矩阵型组织结构,不同组织结构类型的特点,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,产品开
13、发团队中的角色,不是名字，不等于职位 角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如软件工程师就是一个角色 同一个人可能承担多个角色，同一角色可能有多个人来承担,PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,核心项目小组的构成,Project Team or Core Development Team,Extended Team invol
14、ving the Functions,Functional Manager,案例：某公司核心项目小组的构成,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目职责分配到PDT核心组成员个人 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排，将业务计划书提交和呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位 及时向公司管理层提供项目的进展情况,核心项目小组组长LPDT的职责（一）,管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员
15、详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更,核心项目小组组长LPDT的职责（二）,了解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力,管理整个团队 强大的分析能力 有效的计划技能 能够解决不同业务部门间的分歧 能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维 了解公司的愿景和核心业务 从客户的角度考虑问题 具有沟通愿景的能力,幽默感 很强的领导能力 勇于面对变革 很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,项目经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识全球观念创造力,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,项目经理的能力模型,素质特征： 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气 有全流程的丰富的工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,项目经理的素质特征,性格特征： 诚实、正直、热情 善于沟 多面手 自信、有进取心,项目经理的性格特征,沉着、冷静、果断 敏感、反应敏捷 精力充沛、坚韧不拔 善解人意,培养项目经理所需要的能力,周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能 通过在项目经理助
