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1、组织行为学课程复习一、名词解释1. 霍桑实验：在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂进行的。（照明、福利、访谈、群体实验）2. Katz的管理技能理论：专业（技术）技能、人际（人员）技能、和概念技能。高层管理者要具备很强的概念技能，基层管理者对专业技能要求更高。3. 情绪智力：精确的知觉、评估和表达情绪的能力，接近或产生促进思维的情感能力，理解情绪和情绪知识的能力，调节情绪和促进情绪、智力发展的能力。4. 损失规避（losss aversion）：人们总是强烈倾向于规避损失：一定数额的损失所引起的心理感受，其强烈程度约相当于两倍数额的获益感受。5. 社会闲散（social loafing）：
2、由于责任的分散，导致群体绩效低于个人绩效的情况。6. 映像整饰（impression management）：是人在交往中有意控制他人对自己印象的过程。7. 敏感性训练（sensitivity training）：又称为T群体训练和交友群体训练。其核心是通过无组织结构的小组互动来改变成员的行为。它不直接告诉受训者所需学习的内容，而是让学员们自己在群体互动过程中去体会和总结。8. 心理契约：个人将所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提高的一种配合。9. 组织承诺：指员工对组织的一种责任和义务，源于对组织目标的认同，由此衍出一定的态度或行为倾向。10. 学习型组织：是一个
3、能熟练的创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。11. 沉没成本效应（sunk cost effect）：人们在决定是否做某事时，不仅看这件事对自己有多少好处，还要看自己对这件事已投入多少。12. 社会促进（social facilitation）：用于群体成员的存在，促进自我绩效的提高。13. 组织文化及其作用：是一个特定的组织在其应对外部适应性和内部一体化问题的过程中，发明、发现和发展起来的，被证明行之有效的，并用来教育形成长远正确认识、思考和感觉上述问题的基本假设。作用：积极，导向、凝聚、激励、约束、区分作用。消极，变革和创新的阻碍、多样性的障碍、兼
4、并与收购的障碍14. 期望理论：某一目标对人的激发力量取决于目标的价值（效价）和预计达到目标的可能性（期望值）的乘积 公式：F（激励力量）=V（效价）E（期望）15. 组织发展（OD）：它是所有计划性变革干预措施的总和，它致力于增进组织效率和员工的主观幸福感。 16. 组织公民行为（OCB）：在组织的正式酬赏制度中没有得到直接承认，但整体而言有益于组织运作绩效的各种行为。17. 正式群体和非正式群体正式群体是组织所规定，有自己明确的目标和规范制度，成员的地位和角色、权利和义务都很清楚并有稳定、正式结构的群体。非正式群体是没有正式规定的群体，其成员之间的相互关系带有明显的情绪色彩，以个人之间的好
5、感、爱好为基础。18. 权力及其类型权力是指个体A对个体B的行为发生影响的能力。五种类型：奖励权力、强制权力、法定权力、专家权力、参照权力。19. 员工社会化和现实工作预览员工社会化：新成员学习群体角色、规则和规范的过程现实工作预览：在招聘过程中，给应聘者真实、准确、完整的有关工作和组织的正面和负面信息。20. 有限理性（bounded rationality）：指介于完全理性和非完全理性之间的在一定限制下的理性。二、简答1.以“大五”为例试述个性与工作绩效的关系？ 1） 在人事选拔或配置中，“大五”人格可以作为一个预测因子；责任感对绩效具有较好的预测效果。2） 对服务性工作，宜人性是一个良好
6、的预测因子。对创造性工作，开放性具有较好的预测效果。对管理工作，外向性具有较好的预测。对团体绩效，团体中外向性比列恰当最好。3） 神经质在许多方面对个体都具有负面影响，对个体而言应尽量培养自己的情绪稳定性。 2.简述司马贺(H. A. Simon)的管理理论观点。管理就是决策。他认为决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了，执行的越好，所造成的损失则越大。所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。3.什么是过程性激励理论，举三个过程性激励理论的例子。它是从联接需要和行为结果的中间心理过程入手，
7、研究从动机的产生到选择何种具体行为的心理过程及行为目标的选择。主要有认知评价、目标设置、强化、公平、期望理论、激励的综合模型以及自我决定论。例子：1）浮动工资方案 2）技能工资方案 3）弹性福利4.如何提高群体凝聚力？1）群体成员的一致性 2）群体的领导方式 3）群体规模 4）群体内部的奖励方式 5）群体资源的分享 6）凝聚力的组织和情境因素5.什么是团队建设，如何使得团队建设更有效？指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。1）目标（遵从SMART原则）2）团队的构成和规模（构成最好异质化）3）团队规范和团队
8、氛围 4）领导 5）考虑团队成员的负面组织行为 6）团队人格特征（“大五”人格）6.试述冲突的来源，以及如何减少冲突？来源：一种是认为，冲突时资源的稀缺性所致，对于达成目标和自主的渴望，是冲突的来源。另一种认为，冲突来源于活动不相容，一种活动以一定的方式阻碍另一种活动的进行，从而引发冲突。减少：整合、忍让、支配、逃避、妥协7.权力、权力的来源以及权力对认知和行为的影响？权利指个体A（群体A）对个体B（群体B）的行为发生影响的能力，影响目的在于达到个体A所希望的结果。来源：1）依赖性是权利产生的关键 2）对信息的控制 3）职位权力 4）个人权利认知结果：权力大的人拥有的资源多而且自由，因此他们更
9、关注奖酬、有积极情绪、自动化认知和不受约束的特质性行为；权力小的人拥有的资源少而且受约束，因此他们更关注威胁、有着消极情绪、系统化控制性的认知和抑制的行为。行为结果：权力与工作场所越轨、权力与出轨、权力与惩罚行为、可能导致腐败8.费德勒模型（Fiedlers Contingency Model）。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同环境因素和领导者、群体之间的交互作用。他将影响领导有效性的环境因素具体分为三方面：1）领导者与被领导者之间的相互关系 2）职位权力 3）任务结构 9.机械组织（mechanistic structure）和有机组织（organic struc
10、ture）。机械组织的特点是广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络和基层员工几乎不参与决策。有机组织看起来像无边界组织 ，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，正规化程度低，拥有全面完整的信息网络，员工高度参与决策过称。10.勒温的组织变革理论（3-Phase Change Model of Lewin）。勒温的三步模型：解冻、转换、再冻结解冻：强调充分激发组织成员对组织变革的需要。转换：关键在于改变组织成员的既定态度和行为方式，形成新的态度和行为方式。再解冻：通一系列的强化措施，使新态度、新行为在组织中固定下来。三步密切联系，解冻使得组织成员树立起了必须变革的决心，这样才可
11、能在转换的过程中学到适当的态度和行为方式，最后也才可能成功实施再解冻。11.如何减少变革的阻力？1）充分沟通 2）邀请参与 3）组织支持 4）进行谈判 5）操纵和收买 6）认识选拔 7）实施奖励12.你支持哪种人性假设，你觉得人性到底是怎样的？我支持“复杂人”的假设。人性是复杂的。在不同的年龄阶段，人性受到人与环境的影响，会发生不同的变化。人的个性因人而异，并且同一个人，在不同的年龄、不同的时间、不同的地点也会有不同的表现。见书P4313.沟通的过程及组织沟通的常见形式。沟通的过程是一个完整的双向沟通的过程：发送者要把他想表达的信息、思想和情感，通过语言发送给接收者。当接收者接到信息、思想和情
12、感以后，会提出一些问题给对方一个反馈，这就形成一个完整的双向沟通的过程。整个沟通过称还会受到“干扰”的影响。干扰可能来自周围环境，也可能是通道本身的问题，还可能是发送者或接收者的心理因素所致。常见形式：语言、文字、网络和肢体语言沟通14.群体（gourp）和团队（team）的区别与联系，及群体发展的阶段。区别：群体团队领导方面一般有明确的领导权力相对均衡，有更多决策权写作方面协作性相对较差协作性水平高责任方面群体领导负主要责任除领导外，团体成员共同负责技能方面成员技能属组合型成员技能属互补性目标方面群体目标与组织目标一致除与组织目标一致外，团队还可以有自己的目标。绩效方面群体绩效为个体绩效之和
13、成员协同下共同完成的目标，有可能1+12群体发展阶段：形成、动荡、规范、履行、中止15.交易型领导（Transactional Leadership）和转换型（Transformational Leadership）。交易型：领导行为乃发生在特定的情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与刺激部属完成组织目标。 转换型：是通过更高的理想和组织价值观来刺激追随者，能够为组织制定明确的远景，他们更多的通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。16.矩阵式组织结构（matrix structure）。又称规划目标结构，是由按职能划分的部门和为完成某一临
14、时任务而组建的项目小组结合起来组成一个矩阵。其实质是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领带系统。其高级形态是全球性矩阵组织结构。它的最大特点是突破了统一指挥的框架。优点：加强了各职能部门的横向联系，较好的解决组织结构稳定和管理任务变化之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门的工作任务执行不再困难；有利于增进各部门人员之间的接触交流，增加学习机会，把具有优势的人力资源针对特定任务项目做最佳配置，实现规模经济优势。缺点：这种组织形式实现纵向、横向的双重领导，使组织增加争权夺势的倾向员工不安全感和压力较大。同时若关系处理不当，部门和员工间会由于意见分歧而造成工作中相互推诿责任；多属临时
15、性组织，容易容易使员工产生短期观念和行为。17.组织发展（OD）及其常见方式。见上16题。方式：1）敏感性训练 2）调查反馈 3）相互作用分析 4)过程咨询 5)团队建设 6)价值探索18.什么是胜任力(competency)、胜任力模型，以及如何构建胜任力模型？胜任力是导致杰出绩效的个人特质。胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示。如何构建胜任力模型：1定义绩效标准；2选取分析效标样本；3获取效标样本有关胜任力的数据资料；4建立胜任力模型；5验证胜任力模型。19. 试述工作满意感与工作绩效的关系？与个人绩效的关系：工作满意感可能促进个人绩效，个人绩效的提高也会促进员工的工作满意感，其中奖酬的影响显著。与组织绩效的关系：促进组织绩效 “卓越型“降低组织绩效 “其乐融融，但无所作为”跟组织绩效关系模糊20. 什么是组织政治，如何减少组织政治行为？组织政治行为是指个体团队或部门采取未经组织认同的行动来影响他人去实现自身目标的行为总称。
