研发项目管理资料

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1、 深圳市开研企业咨询有限公司 研发项目管理 公司名称: 学员姓名： 1 版权所有，未经讲师刘铭书面许可，任何机构与个人不得擅自引用或复制。机密机密 专业、务实、观点独到专业、务实、观点独到 2 刘 铭刘 铭 产品管理与研发管理专家产品管理与研发管理专家IPD-CMMI 清华大学MBA、西北工业大学飞 行器工学学士 美国项目管理协会 项目管理专家 IPD + CMMI资深管理专家 10年产品开发、产品管理经验 8年研发管理咨询经验 IBM(ISC、ISD)工作经验、与华为 深度合作 集成产品开发(IPD)、CMMI、产品战略、市场管理及产品 规划、产品平台及管理、人力资源管理、组织结构设计 咨询

2、能力咨询能力 个人背景个人背景 18年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统 分析员、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，积 累了丰富的技术和管理经验。 其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能 网业务开发管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理 专业知识及实践经验。 其中， 8年产品与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对 产品开发体系、流程、组织等具有深刻体会，并成功指导电 信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时 两年、投资过千万的产品开发项目。 对产品管理体系、研发管理体系、产品规划过程、产品开 发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项

3、目管理的工 具和方法有深入研究。 职业经验职业经验 1 2 3 本课程在产品管理与研发管理体系中的位置本课程在产品管理与研发管理体系中的位置 管理细分市场并评估绩效管理细分市场并评估绩效 产品战略产品战略集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定 细分 市场 理解 市场 市场 细分 组合 分析 制定 细分 市场 BP 融合产 品线业 务计划 融合产 品线业 务计划 产品平台与技术开发产品平台与技术开发 概念概念 (需求需求) 计划计划 (方案方案) 开发开发 (实现实现) 验证验证 (测试测试) 发布发布 (上市上市) PMTPMT MktDev M

4、fg Proc SvcFin PDTPDT MktDev Mfg Proc SvcFin TDTTDT MktDev Mfg Proc SvcFin 产品规划产品规划(MM)流程 集成产品开发 流程 集成产品开发(IPD)流程流程 IPMTIPMT 求收集求收集 市场需 求收集 市场需 求收集 需求库需求库 需求分析需求分析 需求分析与管理流程需求分析与管理流程 导入成长 产品生命周期管理 导入成长 产品生命周期管理(LM) T 衰退 饱和 成熟 衰退 饱和 成熟 LMTLMT MktDev Mfg Proc SvcFin 研 发 项 目 管 理研 发 项 目 管 理 研 发 质 量 管 理研

5、 发 质 量 管 理 课程课程1：产品管理与研发管理体系：产品管理与研发管理体系：主要针对产品创新型企业的高中级管理人员， 帮助企业构建基于PACE和IPD思想与方法的完整的产品创新与产品管理体系。 课程1 课程 4 课程课程4：集成产品开发流程：集成产品开发流程： 主要针对产品经理和项目 经理，详细讲解产品立项 到上市的整个过程，在产 品开发的过程中，构建产 品的质量、成本、DFX、保 证、物料、采购、上市策 略、文档等，确保开发成 功的产品包，缩短产品上 市周期。 课程课程5：研发项目管理：研发项目管理：主 要针对研发项目经理和骨 干人员，详细讲解研发项 目项目干系人需求与期望、 QCTS

6、、人/过程/技术等之 间的系统思考方法、掌握 研发计划与控制的方法、 研发风险的识别与应对等。 课程课程6：研发质量管理：研发质量管理：主 要针对研发与其他领域骨 干人员，详细讲解产品质 量计划、技术评审方法、 测试手段、研发QA机制等， 建立起在产品开发流程中 构建质量的意识与机制。 课程 5 课程 6 课程课程2：成功的产品经理：成功的产品经理：主要针对产品经理和产品管理人员，为企业构建以市场/客户需 求为导向的产品运营体系。强调产品规划与产品定义、产品开发与上市、产品生命周期为 整体的端到端的产品全生命周期管理模式。强化产品经理的职责与素质模型。 2课程2 3课程3 课程课程3：从市场需

7、求到产品规划：从市场需求到产品规划：主要针对产品经理、产品管理人员，详细讲解如何 进行市场细分、识别目标客户群体的业务需求和产品需求(需求收集、分析、传递)、 产品组合分析、项目优先级排序等，最终制定出产品线的产品规划。 产品管理类：课程产品管理类：课程1、2、3 研发管理类：课程研发管理类：课程4、5、6、7 课程课程7：从技术走向管理：从技术走向管理：主要针对从专业技术人员转变为技术管 理人员的各级研发管理者。帮助他们构建技术管理的思维模式、实 现角色转变。认识自己与工作伙伴、提升研发管理专业技能、用恰 当的方法践行“组织的成功才是自己的成功”。 课程7 4 时间安排时间安排 Start

8、9:00 Approx. 10:30 Break 1 time 15 mins. Approx. 12:00 Lunch 1.5hours. Start 13:30 Approx. 14:30, 15:50 Break 2 times 10 mins. Finish 17:00 2 3 5 分组分组 为小组命名 选定项目经理 选定项目（后面的练习将依据此项目进行演练） 项目名称 项目目标 需求定义（至少5条） 本课程学习期望 派代表发表 6 项目任务书项目任务书 Project Charter: Who When Feature Definition Measurable Key Requir

9、ement/Unique Project Objective Q、C、T、S Requirements Market/Clients Internal Standard/Rules 3 4 7 一项目和项目管理 二研发项目过程 产品开发流程 项目启动 项目计划 项目控制 项目收尾 三研发绩效管理 四项目风险管理 内容提要内容提要 8 一项目和项目管理 二研发项目过程 产品开发流程 项目启动 项目计划 项目控制 项目收尾 三研发绩效管理 四项目风险管理 内容提要内容提要 4 5 9 项目概念项目概念 项目（项目（Project） 创造唯一的产品或服务的时限性工作。 （美国项目管理协会-PMI）：

10、项目是为了在规定的时间、费用和性能参数 下满足特定的目标而由一个人或者一个组织所进行的具有规定的开始和结 束日期、相互协调的独特的活动集合。 例如：例如： 新产品/新服务的开发项目 房地产开发项目 大型体育比赛项目或文娱演出项目 咨询项目、企业管理变革项目 10 项目的特征项目的特征 目的性目的性 具有特定而明确的最终目标 时限性时限性 具有明确的开端和明确的结束，历时有限 唯一性唯一性 每个项目只发生一次 合作性合作性 由一系列具有内在联系的活动组成，靠项目团队的努力来实现 5 6 11 项目与运作项目与运作 “一切皆项目”？ 何为运作(Operation)？ 日常工作 显著区别 运作具有连

11、续性和重复性的 列车按时刻运行表运行 项目则是有时限性和唯一性的 某次军用物资的运输 12 项目管理项目管理 项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满 足或超过项目干系人的要求和期望。 项目干系人 项目经理、项目团队 客户 项目执行组织 发起人 其它 范围S 质量Q 成本C时间T 6 7 13 项目管理过程组项目管理过程组 启动过程（Initiating）：授权批准一个项目或阶段。 计划过程（Planning）：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好 的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。 实施过程（Executing）：协调人员或其他资源以执行计划。 控

12、制过程（Controlling）：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差， 以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程（Closing）：项目或阶段的正式接收并达到有序的结果。 启动启动计划计划 控制控制实施实施 收尾收尾 14 一项目和项目管理 二研发项目过程 产品开发流程 项目启动 项目计划 项目控制 项目收尾 三研发绩效管理 四项目风险管理 内容提要内容提要 7 8 15 目录目录 产品开发流程与项目管理过程 项目管理之启动过程 项目管理之计划过程 项目管理之控制过程 项目管理之关闭过程 16 产品开发流程的分层产品开发流程的分层 阶段 (6) 步骤 (20)

13、 活动 (2000+) 任务 (200) 应用一个多层次的结构来协调各个层次 细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠 的计划 通过提供通用的术语使混淆最小化 通过连接跨项目的职能促进职能的优化 结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南! 8 9 17 TR2 CDCP TR3 PDCP TR4 TR6 TR5 概念计划 发布生命周期 ADCP TR1 开发 转产 用户验证 生 产 初 始 产 品 产品发布 LDCP 生命周期发布 验证开发计划概念 生命周期发布 验证开发计划概念 验证 GA TR4：模块/系统评审 TR

14、5：样机评审 TR6：小批量评审 TR1：产品需求和概念评审 TR2：需求分解和规格评审 TR3：总体方案评审 产品开发流程阶段划分产品开发流程阶段划分 Pocket Card 18 目标 对产品机会的总体吸引力产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略是否符合公司的总体策略做出快速 评估。 关注 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险； 是基于有效的假设，而不是详细的数据。 若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。 交付 初步业务计划 产品包需求规格 端到端2级项目计划 概念阶段关键点概念阶段关键点 9 10 19 目标 清

15、晰地定义产品及其竞争优势定义产品及其竞争优势，理解业务计划业务计划，制定项目计划 及资源计划 项目计划 及资源计划，确保风险风险可以被合理地管理。 关注 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要 的各个业务部门的支持； 评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批 准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没 有得到批准，则不会浪费资源。 对概念阶段的假设进行证实。 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。 交付 最终的业务计划 总体方案与产品设计规格 端到端3/4级项目计划 计划阶段关键点计划阶段关键点 20 开发阶段关键点开发阶段关键点 目标 设计产品设计产品，并将在最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和 计划 特有技术开发、制造及营销策略和 计划内容进行集成。 关注 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设 设计和集成满足产品规格的产品； 准备和构建产品原型； 确保制造准备就绪： 明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平； 确保产品具有可制造性； 准备发布制