单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,麦当劳的商业模式,企业概况,英文全称：,McDonalds Corporation,企业类型：快餐,成立时间：1954年,资本额：293亿美元（2008年）,麦当劳在世界119个国家与地区有连锁店每天服务5800万顾客在全球拥有150万名雇员和31，000以上个营业网点主要产品：连锁快餐、甜点、咖啡等,为了满足新一代具有食品健康意识的消费者，麦当劳推出了数多品种的莎拉和三明治等健康食品,广告语：,为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；,Im lovin it!,（我就喜欢）并列食品：,肯德基,、,麦当劳,、,可优特,并列世界三大食品,雷,克洛克,麦当劳之父,目录,一谁是麦当劳的顾客,二麦当劳为顾客带来的价值,三实现价值的途径（业务系统）,四,.,赢利模式,五麦当劳在中国的境况,一谁是麦当劳的顾客,麦当劳的目标顾客跟肯德基相似主要定位在儿童跟年轻人。
根据调查，针对,16,岁以下的群体寻找答案，有,90%,表示喜欢麦当劳，但是针对,16,岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降因此，麦当劳在整个经营过程中其一是坚持以儿童作为主要促销对象，其促销理念是吸引儿童消费就吸引了全家消费，为此，店内有供儿童娱乐的场所和玩具其促销的方式主要是电视广告其二则是年轻人包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是让他们感觉到“卫生和方便”儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客,“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜,麦当劳其实不是卖产品,而是卖环境和体验,1.,产品价值,二麦当劳为顾客带来的价值,2.,服务价值,3.,形象价值,4.,人员价值,5.,环境价值,1.,产品价值,保证美味,麦当劳提供的食品多以一次性的纸盒、纸袋和塑料制品为主,向各国消费者提供着极其相似的产品并不断创新，还有产品本土化的策略,每个店面所进购的产品大多以半成品为主，销售时只需进一步加工即可，可以保证进购产品的统一性，便于对每一样食品制定严格的质量指标，保证其质量,既可以保证提供产品的卫生性，又便于服务人员的清洁与打扫，进而使麦当劳的用餐环境保持清洁如针对中国地区的特色早餐,有油条、粥之类的,2.,服务价值,麦当劳还提供了,24,小时的麦乐送外卖送餐服务，大大的方便的了人们可以足户不出门就能享受到麦当劳的美味。
由于人们快节奏的生活，麦当劳提供的食品方便人们在工作繁忙时也能食用，而且麦当劳的服务十分快捷，满足了现代人们对速度的追求,3.,形象价值,麦当劳以麦当劳叔叔作为麦当劳营销计划代言人，麦当劳叔叔是一个深得儿童喜爱的小丑形象，这便是麦当劳使儿童满意4.,人员价值,“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的,愿景,人员,顾客,组织成长,（最最重要的资产,),5.,环境价值,环境的整洁干净和舒适,24,小时营业的便利,免费的,wifi,麦当劳企业文化所营造的积极向上热情亲和的氛围,无形环境的享受：,有形环境：,三实现价值的途径,1.,顾客方面,2.,供应商方面,3.,伙伴网络：加盟商,1.,顾客方面,(1).“,顾客至上，顾客永远第一”的黄金准则2).,严格的检查监督制度3).,完善的员工培训体系麦当劳提供服务的最高标准是质量（,Quality,）、服务（,Service,）、清洁（,Cleanliness,）和价值（,Value,），即,QSC&V,原则,Q,代表,Quality,这就是麦当劳对高质量的要求,C,代表,Cleanness,这就是麦当劳严格要求餐厅内的清洁程度保持在最高成度,S,代表,Service,，这就是麦当劳对顾客服务和员工培训的高端要求,V,代表,Value,这是麦当劳为顾客带来最实惠食品的承诺,三种检查制度来保证各加盟店达到令消费者满意的服务与标准化,常规性月度考评,公司总部的检查,抽查（在选定的分店每年进行一次）,表格,抽查资料,食品制作检查表,柜台工作检查表,全面营运评价表,每月例行考核表,有分店的账目,银行帐户,月报表,现金库和重要档案,地区督导主持,检查现金,库存,人员,培训体系,在职培训,脱产培训,主要由芝加哥的汉堡大学（,Hamburger University,）完成,芝加哥的汉堡大学,基本操作讲座课程（,BOC,）,高级操作讲习课程（,AOC,）,汉堡大学培训,教育学员制作产品的方法,生产及质量管理,营销管理,作业与资料管理,利润管理,QSC&V,的研究,提高利润的方式,房地产、法律、财务分析,人际关系等,2.,供应商方面,(1).,为下游企业提供先进的养殖模式和种植模式，以保证供应和降低成本。
2).,有一条高度发达的相关产业链3).,与夏晖合作，独特的外包模式4).,和供应商建立稳定的战略伙伴关系5).,对供应商严格的质量要求6).,适合的优惠措施，保证互惠共赢以种植行业为例，麦当劳投资科学种田种好田的整体解决方案；以养植行业为例，它投资的是良种、防疫、销售、流通等等，总体而言即由麦当劳带头建立起一条基于产业价值链的保障体系，并由它牢牢掌握着商业模式设计中比较核心的设计技术另外，每一家跟麦当劳合作的农场、养殖场都可以得到麦当劳信息化和电子化的支持，拥有一套拥有一套与麦当劳相匹配的供应链系统，因此麦当劳是基于物流、仓储、种植、养殖打造了一条共生的产业价值链，使得麦当劳成为价值链的核心企业，并牢固地把握着该价值链的主动权1).,为下游企业提供先进的养殖模式和种植模式，以保证供应和降低成本融服务业,工业设计,包装业,房地产,农业,食品工业,食品机械工业,印刷业,产业链 相互作用,(2).,有一条高度发达的相关产业链麦当劳自身不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络其所需的物流服务由第三方物流公司提供即,夏晖公司,麦当劳利用夏晖建立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。
麦当劳打造了一个现代化物流信息系统与夏晖设备供应商包装和原材料供应商的信息系统相连，除能完成日常采购、信息传输、财务会计等业务外，更重要能实现跟踪在途原材料，使在途原材料情况透明3).,与夏晖合作，独特的外包模式这种互利互惠的关系使麦当劳实现从设计到分销实现系统化的高效流程，最大程度地提高了,存货周转,和,利润率4).,和供应商建立稳定的战略伙伴关系两大标准衡量,硬件条件,软件条件,物流系统认、,生产能力认证,产品质量体系认证,原材料供应体系认证,食品安全体系认证,诚恳可信,历史良好,管理出色,财政健康,所有这一切，,都需要经过麦当劳的严格把关和认证,(5).,对供应商严格的质量要求3.,伙伴网络：加盟商,(1).,严格挑选加盟商2).,统一加盟条件,(3).,统一企业名称、标识4).,统一的广告宣传5).,统一产品质量6).,统一服务规范7).,统一作业程序8).,统一员工培训四,.,赢利模式,就表面来看，一般消费者都会认为麦当劳靠卖快餐来赢利，实际上正如麦当劳总裁雷,.,克罗克所说“麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包麦当劳就是靠“,特许经营,+,商业地产,”运作模式获取市场成功的。
简单来说，即主要通过“以快餐吆喝，以地产盈利”的商业模式使门店遍地开花总的来说，麦当劳公司的收入主要来源于,1.,房地产营运收入,2.,从加盟店收取的服务费,3.,直营店的盈余,全球,85%,的麦当劳网点是以这种方式经营，而只有,15%,是公司自己经营,特许经营,(Franchise),特许经营费，租金，专业人员培训费，加盟费,宣传，培训,特许经营店,特许经营费，租金，专业人员培训费，加盟费,宣传，培训,特许经营店,麦当劳收的特许经营费是按照每年销售额的一个百分比计算出来的（,1.5%,）,在有些地区和国家，麦当劳并不按照特许经营或自己经营的模式如：中国,至,2010,年，加盟费,+,初步阶段培训费是,$995,900$1,842,000,麦当劳在美国的,快速发展,麦当劳在,1963,年售出了第,10,亿个汉堡包,在,1965,年宣布上市,在,1968,年成立了第,1000,家连锁店,在,1973,年发展到了美国的每一个洲,以租赁为主的房地产经营策略,由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址麦当劳公司以20年的合约向土地所有者租用店面后，再把店面加工后转租给连锁加盟店，赚取其中的差价。
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理六麦当劳在中国的境况,麦当劳,VS,肯德基,肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来,麦当劳和肯德基在中国的经营模式,目前麦当劳在中国主要是卖汉堡,原因主要在于：,中国关于特许加盟的法律法规不健全，麦当劳认为经营环境尚不成熟，同时加盟商的诚信问题也难以获得法律的保障在中国市场，由于麦当劳在前期一直实行的是直营店的模式，特许加盟店一直都处在秘而不宣的状态，导致麦当劳的加盟店只有肯德基的几分之一，也导致麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知当前麦当劳大规模招募特许加盟商，一方面是针对竞争对手咄咄逼人的攻势所采取的反击策略，同时也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点，寻求商业地产运作模式突破的破冰之举当然由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，商业模式各异，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。