多,品种小批量生产计划,生产计划导论,生产,计划制定,生产,进度,管理,第一章,生产计划导论,-,计划的目的？,-,生产计划模式分类,-,交货期管理,01,讨论,某公司上下齐心，获得了一个大订单，该订单是按客户要求进行设,计生产，销售确认给客户的交货期是一个月转眼三周过去了，马上,临近交货期了，某天下班后总经理想了解一下该订单的进度，遂来到,生产线视察结果看到该订单的原材料还躺在生产线旁，而员工都已,经下班回家总经理大怒，马上打给生产经理，生产经理再一个,个把员工叫回来加班经过几天的加班加点，终于按时完成订单，皆,大欢喜事毕，总经理论功行赏，各个部门都获得嘉奖，唯独生产部,门反而被通报批评生产经理很不服气，找到总经理理论，说了以下,一番话大家觉得问题出在哪里呢？应该如何解决？,计划,员扮演的角色就像绿茵场,的哪个位置？前锋？中场？后,卫？守门员？,扮演什么角色,生产计划的目标是什么呢？目的,在日常工作中，生产计划,使,生产各部门的工作顺利衔接，产品在各部门得以顺利周转，减少生产过程中产品阻滞；,使,整个公司的工作有一个标准，努力有一个方向,目的,首要目标,使,顾客的产品交期得到保证,次要目标,整合公司资源，节约成本。
1,）备库型生产（,Make-to-stock),按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的,直接,目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足,用户的需要特点：,由,生产者进行产品的功能开发与设计；,一般,为标准产品或产品系列，且品种有限；,产品,价格由生产者根椐市场情况事先确定,；,产品,生产批量很大,2,）按订单生产（,Make-to-Order),收到客户订单后，根据客户订货的品名规格进行生产,特点：,客户,愿意等待商品制造所需的时间最终,的成品品种,较多,成品,的储存费用和难度较高,3,）混合型生产（,MTS+MTO),半成品是事先制作的，按照,MTS,方式生产；在接到,订单,之后，将有关的半成品装配成顾客所需的产品，,按照,MTO,方式生产这种混合型生产方式又,称为订单,装配式,生产,（,ATO,）特点：,半成品,通用化和标准化能为,顾客提供个性化的,产品,能,更迅速地满足顾客的要求4,）按订单设计生产（,Engineer-to-order),收到客户订单后，根据客户订货的要求进行研发生产特点：,交货期长,能为顾客提供个性化的产品,能,更迅速地满足顾客的要求1,）,不同,生产模式的,交货期,备库性生产：物流周期,按订单生产：采购周期,+,生产周期,+,物流周期,混合型生产：,装配周期,+,物流周期,按订单设计生产：研发周期,+,采购周期,+,生产周期,+,物流周期,2,）,如何,缩短交货期,提前预测（包括定单预测和出货预测）,缩短生产周期（实施精益生产）,备安全库存,合理安排生产计划出货计划,施加压力给供应商，要求物料随叫随到,3,）,交货期的权威性和合理性,根据产品制定详细的交货周期,限制加急订单占比,提高插单审批门槛,阅读,案例一,，思考：,1.,多品种小批量模式下，生产计划有哪些特点和难点？,2.,大批量生产和小批量生产的有哪些差异？,相同点,小批量的特点,都是根据需求量、产,能、生产时间、物料,状况等基础数据而进,行的一个计算过程,生产订单多，计算量更大,共用资源多，凸显出优先级的重要性,瓶颈工序制约了产能,来单不均，物料和产能的配备难,公司,销售部,生产部,sourcing,计划部,仓储物流,其他,生产计划,物料计划,A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,鼓,、,、,孩,孩,子,子,、,、,狗,狗,、,、,书,书,第,二,二,章,章,生,产,产,计,计,划,划,制,制,定,定,-,计,划,划,体,体,系,系,-,产,品,品,计,计,划,划,-,主,生,生,产,产,计,计,划,划,-,产,能,能,计,计,划,划,与,与,车,车,间,间,排,排,产,产,计,计,划,划,01,计,划,划,体,体,系,系,生产计划,产品计划（中长期生产计划）,产,能资源计划,短期生产计划（,MPS,）,车间排程生产计划,01,计,划,划,体,体,系,系,产,品,品,计,计,划,划,主,生,生,产,产,计,计,划,划,物,料,料,需,需,求,求,计,计,划,划,资,源,源,需,需,求,求,计,计,划,划,粗,产,产,能,能,计,计,划,划,产能,需,需,求,求,计,计,划,划,人,力,力,，,，,设,设,备,备,、,、,产,产,品,品,等,等,对,瓶,瓶,颈,颈,产,产,能,能,提,提,出,出,预,预,警,警,具,体,体,到,到,每,每,一,一,张,张,订,订,单,单,在,在,每,每,一,一,个,个,车,车,间,间,的,的,产,产,能,能,需,需,求,求,01,计,划,划,体,体,系,系,01,计,划,划,体,体,系,系,01,计,划,划,体,体,系,系,engineer,to order,关键,点,组织,架构，考虑矩阵制、项目管理,制,突出,计划的地位，协调、主导各个环节,详尽,化各个环节，尽可能把串联变成并联，找出关键路径,大,类预测，配备产能和通用物料,早期,参与,注意,buffer,跨,部门、与客户、供应商的沟通尤为,重要,01,计,划,划,体,体,系,系,1,）产品,计划,产,品,品,计,计,划,划,(ProductionPlan),通常也称作,销,销售运作计划是根据企业所,拥,拥有的生产,能,能力和需求,预,预测，对企,业,业未来较长一段时,间,间内的产出,内,内容、产出,量,量、劳动力,水,水平、库存,投,投资等问题作出的决策性描,述,述,产品计划的,策,策略：,追逐生产（,chase,）：完全,根,根据需求进,行,行生产。
均衡生产（,level,）：忽视,市,市场的变化,，,，完全按照,既,既定的数量,，,，平均生产,混合生产,（,（,Combination,）,转包生产（,Subcontracting,）,2,）粗产能计划,粗产能计划检,查,查的是关键,性,性的产能是,否,否足以支持,初,初步的主生,产,产计划，,并对瓶颈处,产,产能提出预,警,警如果需求的,产,产能大于可,用,用产能,要么增加产,能,能,要么更改计,划,划,3,）主生产计划,1,、决定最终产品的,数,数量和日期,的,的需求,2,、受制于产,品,品计划,同时也是对,产,产品计划,的,的细化,4,）主生产计划与产品计划的关系,产品计划,月份,一月,二月,三月,四月,天数,21,19,23,20,计划量,21000,19000,23000,20000,主生产计划,四月份,周数,1,2,3,4,献礼,2000,4000,5000,2500,古,5,3000,1000,2500,合计,5000,5000,5000,5000,5,）制作初步的主生产计划,批量（,Lot size,）,=50units,期初库存：,40,时期,1,2,3,4,5,6,预测,30,30,30,30,30,30,预计可用库存,40,10,30,0,20,40,10,主生产计划,50,50,50,领先型,落后型,平均,产,能领先于产能需求,产能落后于产能需求,产能在产能需求上下波动,1,）长期生产能力策略,短期生产能力计算,可用,产能是在某段时间内，可以生产的数量。
产能可以通过计算得到,1,）额定产能（,Rated capacity,）,2,）实例产能（,Demonstrated Capacity,）,某,工作车间由,3,台机器组成，每台机器每周工作,5,天，每天,8,小时，假设,利用率是,75%,，效率是,110%,，那么该工作车间的周额定产能是多少？,可用时间,=3,台机器,x 8,小时,/,天,x 5,工作日,/,周,=,120,小时,/,周,额定,产能,=120 x 75%x 110,%=,99,小时,2,）短期生产能力计算,定期,保养设备，避免突发性,故障,对于容易损耗的设备零件，应备有,库存,保证上线物料质量，避免临时换料,培训员工，保持人事稳定,加强品质管理,尽可能减少设备调试,时间,3,）产能管理注意事项,某公司高管,LEO,的一天,9:00,准时到公司上班,9:00-9:30,处理邮件和批复,一,一些单据,9:30-10:30,公司高层例会,10:30-11:30,和银行家,Andre,商谈融资事宜,11:30-12:00,驱车到某酒店,12:00-13:00,和政府部门官,员,员共进午餐,，,，并商讨新,区,区开发事项,13:00-13:30,返回公司,13:30-15:00,就成立新的研,发,发部门进行论证,15:00-17:00,和,4,个下属分别,进,进行,Q2,绩效总结和下半年规划,17:00-18:00,项目进度汇报例,会,会,18:00,下班,这是秘书,Amanda,为公司行政,总,总裁,LEO,安排的一天,行,行程，,有没有欠妥,的,的地方？并,就,就这个话题,，,，讨论在制,定,定产能计划,时需要注意,的,的地方,4,）制作周期的构成,移动,制造周期,运行,排队,设备 调整,等待,决定每张订,单,单在每个车,间,间或者工序,上,上线和下线,的,的具体时间,计算各个车,间,间所需的操,作,作时间,操作时间,=,设备调整时,间,间,+,运作时间,考虑排队、,等,等待和移动时间,5,）订单安排,6,）排产方式,从前往后排产（推动）,：,：,在物料充裕的,前,前提下，尽,量,量占用前面闲置的产能,从后往前排产（拉动）,：,：,按照客户期望的,交,交货期，根,据,据生产周期倒排,7,）排产方式,先来先做,最先交付的,订,订单优先做,最快完成的,订,订单优先做,操作时间最,短,短的订单优,先,先做,关键系数,客户重要程,度,度,8,）重叠生产,重叠生产就是在,上,上一个操作,没,没有整批完,成,成的前提下,，,，部分产品,就,就开始下一个操作,Example:,某操作采取,重,重叠的办法,，,，把,100,的量分为,70,和,30,，该操作需,要,要,2,个步骤，第一个步骤，设,备,备调试（,setup,）时间是,60,分钟，运行,时,时间是,3,分钟,/pc,，第二个步骤，设备调试,时,时间是,60,分钟，运行,时,时间,2,分钟,/pc,。
问采取重,叠,叠的办法，,可,可以节省多少时间？,不采取重叠,生,生产,:(100*3+60)+(100*2+60)=620,分钟,采取重叠生产,:(70*3+60)+(100*2+60)=530,分钟,拆分生产就是把,订,订单人为地,平,平均拆成几,个,个订单，同,时,时在几个机,器,器上生产Example:,把上题中的,100,拆分成,2,个订单,不拆分生产,:620,分钟,拆分生产,:,（,50*3+60,）,+,（,50*2+60,）,=370,分钟,9,）小批量排产的窍门,要有“大类”,的,的概念，控,制,制合理的排,产,产精度,控制好交货,期,期，选择合,理,理的排产频,率,率,注意瓶颈,产能规划要,保,保持合理的,弹,弹性,具体订单排,产,产时尽量采,取,取从后往前,的,的逻辑，从,前,前往后排产,是,是决定最快,交,交货期,的,按,BOM,结构一层层,分,分解，合并,同,同类项,尽量利用系,统,统或者图形,工,工具,第三章,生产进度管,理,理,-,影响生产进,度,度的原因,-,生产异常的,原,原因,01,生产进度管,理,理,机器设备临,时,时故障，导,致,致生产速度,下,下降或停顿；,制程发生异,常,常工艺问题,，,，造成不合,格,格率增加；,产品检验不,合,合格导致返,工,工；,人员变动导,致,致作业能力,下,下降；,材料供应欠,及,及时；,环境、天气,的,的影响。
1,）影响生产进度的原因,01,生产进度管理,2,）生产异常的原因,接单管理不,良,良，紧急订,单,单多；,产品技术性,变,变更频繁；,物料计划不,良,良；,制程品质控,制,制不良；,设备维护保,养,养欠缺；,排程不佳。