单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,市场挑战者战略,招商银行案例分析,一、市场挑战者,（一）市场挑战者定义,在一个行业中居于中等地位的企业或中型企业，其行为方式大体上有两种：一种是攻击市场领先者和其他企业，以夺取更多的市场份额，采取这种进攻姿态的企业，称为市场挑战者；另一种是参加竞争但不扰乱市场竞争格局，采取这种温和姿态者称为市场追随者本节先讨论适合于市场挑战者的竞争策略二）市场挑战者的竞争,挑战者的任务是增加市场份额，提高企业在行业中的地位，这就决定了挑战者必须使用进攻性竞争策略在发动实际进攻之前，挑战者必须广泛收集资料，分析竞争情况，确定挑战目标、进攻对象和选择竞争策略1、确定挑战目标挑战应有计划性和把握好节奏每一次攻击行动都必须有一个明确的和可以达到的目标，例如扩大多少市场份额、花多大代价、盈利率提高多少等2、确定进攻对象确定进攻对象，即准备向谁发动进攻、从谁那里获得市场份额进攻对象不外乎下述三种：,（1）进攻市场领先者2）进攻实力虚弱的同规模同地位的企业对这种企业的攻击时机，常常是其发生财务问题的时候。
3）进攻弱小的对方性企业进攻小企业时，进攻目标常常是“吃掉”它，而不仅仅是夺取其部分市场份额3、确定进攻策略确定进攻策略时，应遵循进攻战的集中兵力原则，孙子兵法中说，“故用兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将即因势利导地抓住敌人的意图，正确选择主攻方向简言之，就是集中兵力指向敌人的要害或虚弱的地方三）市场挑战者策略,1、正面进攻，即集中兵力正面指向对手的最具实力的环节发动进攻，而不是指向对手的薄弱环节正面进攻是实力和耐力的较量，成功的条件是必须具有超过对手的实力优势但正面进攻是最残酷的竞争，常常会两败俱伤，即使取得胜利，也将消耗巨大实力，所以不具有压倒优势（新技术、低成本、资金雄厚等），一般不应用这种策略该策略较适合用于进攻力量虚弱的小企业2、侧翼进攻侧翼进攻是一种出奇制胜的战略企业的对手可能很强大，但其侧翼或后方难免有薄弱地带或防御缺口，这些弱点和缺口常常是进攻的目标，这就是集中优势兵力打击对方的弱点，而不是指向对方的实力环节侧翼进攻战略通过辨认细分市场、寻找市场空档，并满足其需要，缓解了许多企业为争夺同一目标市场而浴血战斗的局面，并使需求得到更高程度的满足，所以是一种最积极、最有效和最经济的竞争战略,3、包围进攻侧翼进攻之重点是集中兵力指向对手的缺口、空档或弱点，包围进攻则是在几条战线上同时发动一场大规模进攻，迫使对手分散兵力同时保卫其前方、两翼和后方。
4、游击进攻游击进攻即向竞争对手的不同领域进行零零星星地或断断续续的攻击，目的是骚扰对方，瓦解其士气，最终获得永久的立足点在较小企业进攻大企业时，常因实力较弱而难以使用侧翼进攻、正面进攻和包围进攻等战略，所以只能发动一系列的短期攻击进攻矛头可指向大竞争者的任何地方，以消耗其力量和蚕食其市场挑战者也可以把上述战略组合起来使用，游击进攻可作为大规模进攻的准备活动，用以侦察对手的虚实和消耗其力量5、绕道进攻不战而胜绕道进攻即绕过竞争对手的现有领地，避开任何直接的交战行动，进入易于进入和对手尚未进入、甚至尚未想到的地方，因此也可视为“避免竞争”的竞争战略，是“最聪明的竞争”二、招商银行案例分析,（一）招商银行的建立和发展,随着中国改革开放进程的不断深入，私营经济迅速发展壮大，个人资产激增，对中资银行的个人金融服务提出了新的需求中国社会调查事务所2001年在京津沪穗四城市的调查结果也证明了这一点：74%的人对个人理财服务感兴趣目前国内的证券公司、基金公司、保险公司，都把理财业务当做一块诱人的蛋糕，纷纷将其作为最主要的业务之一展开激烈争夺而作为最具综合性的金融机构，银行更是不甘落后加入WTO之后，个人理财业务领域正成为中外银行竞争的焦点。
外资银行进入中国后，由于网点少、运作成本高等原因，将目标客户锁定在高端客户，充分发挥其在个人理财领域已有的品牌与运作优势，不遗余力地抢占个人理财市场在北京、上海、深圳、广州等中国对外资银行业开放的一线城市，外资银行纷纷推出针对高端私人客户的个人理财服务，如汇丰银行和东亚银行在2002年9月先后推出了“卓越理财中心”和“显卓个人理财中心”，目标直指中资银行的那些“黄金客户”在这样的背景下，中资银行也不敢怠慢，纷纷推出自己的个人理财业务中信实业银行在2000年就注册了个人理财业务品牌“理财宝”，农业银行在杭州等分行推出贵宾卡等措施，工商银行、浦发银行、中国银行也都相继推出了其VIP计划，而建设银行则在京沪等10城市建立个人理财中心虽然有媒体批评国内银行搞个人理财只是玩概念，但中资银行的反应起码表明它们不愿坐以待毙招商银行是中资银行快速反应的代表之一二,）,开创个人理财蓝海：“一卡通”一炮打响,虽然招商银行的业务经营开始走向全国，但它不只是经营范围有限的区域性小银行，面对国有商业银行在营业网点方面的巨大优势，为了避免和国有商业银行在个人业务方面的正面竞争，招商银行最早的定位是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是在全部存款中的份额几乎可以忽略不计。
但到20世纪90年代初，呆账率持续上升，特别是北方的企业更是让不少银行“伤透了心”而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳、走向全国的时候为了让股东的投资取得安全合理的回报，在对公业务已经蕴涵高风险的情况下，选择哪一个业务作为重点投资的领域成为招行高层不得不考虑的一个问题1“一卡通”横空出世 当时的个人储蓄很稳定，个人存款在整个国家资金盘子里占了50%以上，是一个相当诱人的市场另外，发达地区个人货款的信用要远远好过不少企业如当时深圳，一年差不多有五六十个亿的个人住房按揭，做得很火暴，风险也很小，几乎很少有人到了月份不还钱于是，招商银行有了加强个人金融服务的念头率先做的事情是一个深圳储蓄夜市的试点，结果大获成功，从而得出结论：只要有好的服务，并让大家都知道你有好的服务，个人银行业务这条路就可以走通因此，招行在其第二次增资扩股后，大力发展了原先很薄弱的个人业务1995年之前，招行的个人业务特点并不明显虽然当时客户号概念已经注入了招商银行的系统，但是一直没有什么实际上的应用恰好这时，中国银行推出了“一本通”业务，客户可以在一个本上管理多个独立的账户（实际上与客户号管理的思想很接近），而且“一本通”业务一推出就带来了几十个亿的存款。
招行发现中国银行的“一本通”业务实际就是本行的客户号思想于是，招行也开始设计自己的“一本通”但是，招行并不是跟着大银行跑，而是在模仿的基础上创新，中行的“一本通”不能管理外币，招行把外币也做进去，在创新思想指导下，比存折更加小巧、灵活、安全、方便的储蓄形式“一本通”应运而生2“一卡通”继续发展 “一卡通”自1995年7月问世以来，招行一方面加强内部人员培训工作，为“一卡通”的市场推广、管理和增加新的科技含量做准备；另一方面不断进行市场研究，向国外金融同业学习，本着“在服务产品上领先于他行”的指导思想不断优化“一卡通”的服务功能，并不断构建和完善以“一卡通”为主要载体的综合服务体系，发掘和满足新的市场需求一卡通”一系列的业务发展情况如下1995年12月，招行“一卡通”在原有的基础上，增加了购物消费功能，并推出了自动提款服务项目1997年4月，招行正式建立了自己的网站，推出了“一网通”，在国内率先提供网上个人银行服务1998年12月，在不断完善“一卡通”功能的基础上，招行在个人理财服务方面已初步构建成以“一卡通”电子货币为主要载体的综合服务网络，并相继开通了柜台通存通兑网、柜员机全国通兑和“一卡通”POS机全国消费网，在改善“一卡通”的用卡环境方面狠下工夫，为“一卡通”向客户提供更加优质的理财服务奠定了坚实的基础，也为“一卡通”进入国际国内大市场准备了充分的条件。
2000年2月，招行率先在国内推出“移动银行”（移动银行服务是指通过移动通信网络将客户的连接至银行，实现通过界面直接完成各种银行业务的服务系统），服务内容主要包括账户查询、多功能转账、自助缴费和证券服务等各项个人理财功能，这一业务再次丰富了银行服务的内涵,2002年，精彩网上行、理财网上通、招行外汇宝等营销活动推出，强化了“一卡通”高科技服务及不断丰富的投资理财功能的品牌形象经过几年来的持续开发，“一卡通”已经相继建成了全行储蓄、ATM取款、购物消费和网上银行四大个人理财综合服务网络，真正成为客户“随身携带的银行”从1995年发卡至2007年3月，招商银行“一卡通”的累计发卡量已经接近4000万张，排名列全国发卡银行的第6位，2007年3月底“一卡通”的储蓄存款总额为2400亿元，占招行储蓄存款总额的80%，居全国发卡银行的第1位；卡均余额超过6000元，居全国银行卡首位在全球近三万家发卡银行中，招商银行已进入发卡大行的行列三,）,抢占业务发展的制高点：率先进军互联网 1国内网络银行的领跑者 信息技术的进步和互联网的飞速发展对21世纪的全球社会和经济产生了深刻影响现代银行是一个用电子技术特别是计算机连接起来的巨型网络。
随着经济活动的日渐频繁，金融业务种类和数量骤增，银行业正面临着金融电子化的机遇与挑战于是，招商银行花巨资建成一座计算机中心，设备一流、管理先进，这是招商银行科技兴行战略至关重要的一步，为招行向技术领先型的精品银行迈进奠定了坚实的硬件基础1997年4月，招商银行继中国银行之后推出了自己的网站，不同的是，除了一些形象宣传，它还包括了“一卡通”的财务查询功能，后来又增加了股票信息查询实际上，1997年中国互联网的环境很难真正让银行对全面开展网上业务产生信心但是，同样看到一丝新经济的影子，招行却采取了与其他银行不同的对策：从1997年开始，招行电脑部一直在进行基于互联网的业务模型探讨，这对他们在后来市场机会真正出现的时候“一击中的”起了关键作用1998年6月招行带着尝试性的想法，在国内首推B2C网上支付系统，不过当时还只是限于深圳本地使用，每天的交易很少，因此，也就没有进行大规模的推广1998年7月出现了转机，北京市商业联合会召开一个会议，请来全国商业系统的代表讨论销售的问题由于招行当时已经有支持网上支付的产品了，所以会议专门邀请了招行做相关介绍当招行把自己的网上支付系统摆到那些知名企业面前的时候，受到了出乎意料的关注和欢迎。
招行的代表一下成了专家级的人物，从别人眼里，招行发现原来自己竟然做了一件那么了不起的事情这件事情让招行坚定了继续领跑互联网的信心，并同时开始壮大自己的网上业务当进入中国互联网全面“发烧”的1999年的时候，招行靠着自己网上银行从对公到对私业务最全，网上结算覆盖全国而且速度最快的绝对优势，一下子成为了国内银行业的“年度明星”如果说“一卡诵”计招商银行摆脱了地区性银行的形象，那么领跑网上银行就是招行走向技术领先的起点当年“一卡通”尽管做得挺好，毕竟别人的信用卡做得也不错，怎么说也就是并驾齐驱的感觉，但是现在网上业务的推出，使招行有一种“独步天下”的感觉凭借着发行“一卡通”，招行在银行卡市场上树立了科技兴行的形象面对信息技术的挑战，招行人专心致志地做起了“一网通”这篇网上银行的理财大文章2.,“,一卡通”自1995年7月问世以来，招行一方面加强内部人员培训工作，为“一卡通”的市场推广、管理和增加新的科技含量做准备；另一方面不断进行市场研究，向国外金融同业学习，本着“在服务产品上领先于他行”的指导思想不断优化“一卡通”的服务功能，并不断构建和完善以“一卡通”为主要载体的综合服务体系，发掘和满足新的市场需求。
一卡通”一系列的业务发展情况如下1995年12月，招行“一卡通”在原有的基础上，增加了购物消费。